2006年6月5日，台塑集团总管理处以3 000多字的篇幅发表了一份有关王永庆和王永在昆仲携手“退居二线”的新闻稿。稿文称：“本企业创办人王永庆董事长感于年事渐高，在经过近几年的悉心安排，迄今接手经营的企业领导班底已经趋于稳固成熟，乃决定偕同携手共创事业数十寒暑的王永在副董事长一起卸下重担，陆续退出关系企业内各公司的董事会，正式将公司交由接棒者承续经营。”

像历次所发布的重大新闻一样，王永庆“交棒”的消息自然又是各方高度关注的焦点。人们关注的目的显然是想从台塑集团领导层的平稳过渡中获得某些启示。如果平稳过渡，那么王永庆的智慧对岛内外众多华人企业领导人的自然交替则是一个参考，对公司高层治理理论与实践也是一个贡献。

实际上，早在2001年，台塑集团新老两代之间的权力交接便在外界不知不觉中悄然开始了。当年，王永庆决定在集团内成立一个新的决策机构——行政中心。新机构由各大公司及总管理处等单位的6位最高专业经理人担任委员，他们分别是：台塑公司总经理李志村、南亚公司总经理吴钦仁、总管理处副总经理杨兆麟、台化公司总经理王文渊、塑化公司总经理王文潮、长庚生技公司总经理王瑞华。

行政中心的运作方式是“集体决策”，即各项重大政策及投资案均通过行政中心会议充分讨论，然后再将结论提报给王永庆与王永在作最后裁决。其中，王永庆特别要求，凡提报给行政中心的议案，均须6位委员“集体讨论并全票通过”方能呈报。

后来，行政中心的人员组成又作了一次调整，加入了长庚生医公司总经理王瑞瑜，也就是后来外界熟知的“台塑集团7人决策小组”。接着王永庆又进一步作出决定，在行政中心架构内设立“总裁”及“副总裁”两个职位，人选分别自行政中心7位委员中产生，其中总裁由王文渊担任，副总裁由王瑞华担任。

5年来，行政中心的运作一直很顺利。有鉴于此，王永庆与王永在决定利用2006年上半年台塑公司召开股东会的机会公开对外宣布“交棒”，逐一退出集团内各公司的董事会。王永庆认为，集团的发展唯有在稳固制度的前提下，持续通过行政中心的运作来发挥企业的整体性力量，才能实现永续经营。

出于感念王永庆和王永在的功绩，台塑集团按照台湾企业的惯例尊称俩人为企业创办人。俩人今后虽不再过问具体事务，但对于重大事项仍将从旁给予决策委员会必要的指导和支持，以确保集团能够稳健经营和永续发展。

为稳妥起见，王永庆将与他同时退休的台塑公司副董事长王金树转聘为集团的最高顾问，继续为“接棒人”提供指导及协助。王金树早年便加入台塑的管理团队，是台湾企业第一代专业经理人队伍中的一个代表性人物，为整个台塑集团的发展贡献了毕生的精力。王永庆此举重情重义，无疑是对集团老臣的一份尊重和敬意，对新管理团队的心理稳定和公司永续经营起到了一种“承上启下”的作用。

企业经营后继有人既是王永庆和王永在最引以为骄傲的，同时也是他们准备打破“富不过三代”这一怪圈的一个法宝。他们认为，用对人，走对路，企业才有出路。50多年过去了，财富对于他们已无足轻重，重要的是两人联手培养了一批足堪重任的专业经理人。这些干部对于今后台塑集团要发展的各项事业以及在经营方面即将应对的各种挑战均能独当一面。

无论过去和现在，无论台湾经济高速还是低速增长，台塑集团均能保持一定速度的成长率。经济高速与低速增长是制造业企业成长的一个重要历史背景。制造业企业的经营发展模式与宏观经济增长密切相关。当面对经济扩张或经济萧条的外部环境时，企业的经营与管理模式通常会发生质的变化。大部分企业的经营管理会因为经济快速扩张呈现出某种持续有效性，但只有那些透过有效管理并成功应对经济萧条的企业才能最终实现永续经营，亦即：能够抵抗经济萧条的管理模式才是一种有效的管理模式。

“持续有效性”的涵义是指，企业在经济高速增长阶段中的生产管理的主要特点是“有计划的大批量生产”。在这一阶段，企业大量使用自动化机械和控制设备以提高产量，企业的经营一片生机盎然，只要能生产出来就能卖得出去，至于成本，当然也会随着产量的大量增加而显著下降。但是在经济低速增长阶段，制造业企业，不论是消费品生产企业还是石化原料生产企业，都很难在失去数量支撑的情况下再降低成本。或者说，这不是所有企业都能做到的，企业在这一阶段不论采取什么方式都难以再降低成本。但是在以上两种情况下，“合理化生产方式”却显现出了其有效性。