王永庆是“管理之神”。他的管理模式经历了两种经济增长方式的检验，并可用“合理化管理模式”来总结，其涵义是指，台塑分别在两种经济增长方式下先后透过长期解决并去除管理异常后所形成的一套经营机制。与日本丰田汽车公司在日本经济进入低速增长阶段时所创造的“丰田生产方式”一样，台塑集团也是经过多年的摸索和锤炼，才终于找到了适合自己的生产组织与管理方式，本丛书将之称为“合理化生产方式” 。该方式是合理化管理模式的核心内容，其特点一是强调清理管理异常；二是强调产品物美价廉。

王永庆成功创建这一合理化生产方式的关键原因是，他能够均衡发展个人与群体能力，更多的将注意力集中于如何通过培养员工的责任心或切身感以便更有效地使用人力资源。他的经验在于他坚信：“使用员工的大脑要比使用他的双手更有意义”。他始终坚持任人唯贤、适才适所这一用人原则，始终坚持透过制度把每一位员工放在双方都认为是最合适的岗位之上，并且同时还毫不犹豫地赋予这批人以最大的权力和责任。这一点对于台塑集团的兴旺发达和永续经营非常重要，其智慧主要体现在：

一是他认为员工的能力和努力是台塑集团赖以生存的基础。他主张激发员工的切身感，并由员工自己主动去实现集团所提供的各种机遇和目标。六轻案例使员工目睹了这样一个事实——王永庆有能力为集团设定出长远目标，有能力率领集团透过高效率地整合资源来提高生产率并最终实现这一目标。他时常鼓励员工要更加机智地，而不是更加辛苦地，去把每一项工作做得更好。

二是台塑集团建立的一整套制度是劳资和谐的保证。王永庆一向主张提高员工福利，并注重透过与实现目标有关的效能和与投入与产出有关的效率来制造一种氛围，建立一套制度，以便有秩序地增加员工的满足感，尤其是在长期内满足员工普遍渴望获得一个有价值的工作和生活的感觉。他认为，员工的满足感是管理富有成效的一个组成部分，员工要有足够的满足感才能留在台塑集团继续工作。

今天的台塑集团仍旧处于快速变革之中，并且在未来还要迎接更大的变革。石化工业领域中没有一成不变的事物，王永庆要求台塑集团要随时准备对生产产品和工艺技术进行改善、随时准备对制造设施和销售规模进行检讨、随时准备对经营理念和管理制度进行创新、让管理死角在企业制度创新的光芒下消失。

台塑集团不仅在自己的领域内创造了就业，创造了利润，同时在自身领域以外也创造了机会，创造了财富，并且后者的数量要远远大于前者。对整个社会而言，这种外部性和示范效应是一种健康的，领导未来的趋势。