在“企业”二字中，“企”字意味深长。若去掉上面的“人”，那么一切都“停止”了。所以在构成企业的全部要素中，最重要的是“人”。成功是“人”，失败是“人”，事业长青更需要“人”。组织架构再完美，生产设备再精良，规章制度再严密，没有“人”，企业就没有活力。换句话说，管理的终极涵义不是指人如何管物，而是指人如何管人，尤其是指人如何管理人心。

但是，人又是最复杂的一种生命体，复杂的原因是因为人各有性格。企业和人体一样，“性格”不同，自然绩效也就不同。王永庆做人的基本准则是，对自己负责，对他人负责。那么相应地，他在治理高层方面也要求下属，既要对自己负责，也要对企业负责。于是，如何对人的责任心进行有效管理就成了企业长久保有活力的最有效途径，而且企业规模越大，对责任心管理的要求也就越高。

为了实现责任心管理，王永庆主要透过制度设计来激发管理者的责任感。他发现，在一般情况下，制度越严密，责任感越强，管理绩效越显著。在台塑，由于各单位或个人所承担的职责各不相同，有的单位和个人只和集团的一部分而不是整体发生联系，以致集团的总目标易以单位或个人的“专业”而不以集团的整体成功为基准。因此，王永庆主张既给予下属充分的自主权，以便使其能够承担相应责任，同时也十分强调员工自主管理，以期透过个人能力的发挥来增强集团整体绩效的提高。他后来把这一套做法自称为单位责任制，并且认为此一做法是确保台塑集团实现永续经营的一剂良方。

从管理学的视角，单位责任制也叫责任中心制。王永庆推行此一制度的目的是，在赋予各单位主管充分的经营决策自主权的同时，也下放提升该单位经营绩效的责任，以便使管理者摒弃官僚作风并改以企业家精神做事。为强化此一制度的作用，王永庆还要求企业对管理者成绩考核的依据主要应该基于其贡献度，而不仅仅是其管理技能或专业能力。至于后者，王永庆说，最好当成是其首次聘任时的考核指标，一旦走上了管理工作岗位，贡献度差不多就是唯一标准。

在台塑集团，产销活动基本上是以事业部为单位展开的。事业部经营的原则是自主经营，自负盈亏，且以事业部经理为中心，独立运作，因此它就像是一个独立的公司，可以自行提出投资计划及人事调配计划，自行制定产销计划、营业政策和产品售价等等。后来，随着各事业部规模的不断壮大，产品种类越来越多，为使其经营责任更加明确、合理，王永庆遂下令将各事业部以厂别或产品别再划分为若干个“利润中心”，独立计算其损益，并透过会计做投入与产出分析，衡量其经营绩效，以便于各单位甄别各自的责任归属。

推行单位责任制的目标是控制成本并提高生产效率和产品品质，如此才称得上是有效管理。经过进一步的研究，王永庆发现，利润中心的产销范围仍就太大，不利于计算并降低成本，因此他又下令将利润中心再细分为“成本中心”和“费用中心”。费用中心是指非直接生产部门；而成本中心则是指直接生产单位。成本中心是按照生产流程来划分的，并且将成本中心所要控制的成本项目按照“鱼骨图”或“成本树”的方式一一仔细列出，包括产量、品质、人事及各种能源的耗用等等。这些项目又被称为“绩效项目”，旨在用以评估成本中心的绩效。

目标设定好了，组织架构建立了，制度问题也解决了，那么接下来就是让合适的人去做合适的事。王永庆严厉要求台塑集团各级经营管理人员：务必切实负起各自的责任，从成本的最原始因素出发，然后沿生产流程逐项作点的分析、检讨和改善，永不停歇，直至止于至善为止。所谓“点”是指“管理异常”或“管理死角”，只有逐项地对“点”进行清理，整个生产流程才能连成一条顺畅的线。

台塑集团在生产管理方面的核心竞争力是锲而不舍地追求“制程改善”，亦即“去瓶颈化”。这一点是石化原料生产行业采取“大量生产”方法走“低成本”之路的关键。在王永庆看来，所谓“管理能力”就是指“检讨”与“改善”的能力，亦即：有异常就及时清理，没有异常就看看怎么能再发现异常。如此反复，日新又新，造就了一整套合理化管理模式。