寻找主动做事的人

找到有激情又有才干的人，组建起一支团队，这是领导者面临的最大挑战之一。个人简历很少能放映一个人的真性情。真正有成效的管理者不会只看应聘人的经历，而要看这个人是否愿意主动做事。

如果一个人愿意一头扑进感兴趣的事情里（即使这事不够成熟），那么此人对高产团队会很有帮助。在实现创意的过程中，需要人们付出相当多的精力和极大的耐心。我们现在都知道，光对新点子感兴趣是不够的。那些能不断主动采取行动的人都有一种韧性，对无所事事的状态也有种适度的不耐烦。

不用说，看一个人将来会不会主动干活，要看他过去的表现。如果有个来应聘的人，他在大学里管理过一个天文学俱乐部，还协助创立了一个非营利组织，为内陆城市的孩子们讲解天文知识。就算你的项目跟天文不沾边，如果你能够引发他的工作兴趣，这个候选人很可能会积极主动地做事。我把这类人叫做“发起人”，因为他们喜欢钻进兴趣爱好里，然后孜孜不倦地执行下去。

在前面的章节中，我们提到Walker Digital 总裁乔恩·艾伦索的例子。Walker Digital 是个独特的研发型智识企业，它是新型网站Priceline.com 的技术后盾，也取得了很多成功的发明专利。艾伦索和团队成员感到自豪的是，他们喜欢聘请“发起人”，而不是明星型的人才。“我总是尽力招聘那些内在动力很强大的人，”艾伦索解释说，“我不想把时间花在督促别人做事上。除非每个人都把实现创意当做自己的事，否则它是没法实现的。”艾伦索如今最下功夫的就是发掘这种主动做事的人。“以前我总是凭简历判断人，”他说。“可现在我不看重工作经历了，我更愿意要那种特别主动，发自内心想做事的人。” 

围绕创意项目组建团队的时候，你要问问应聘人的真正兴趣是什么（具体是什么都没关系），然后，看看此人做到了什么程度。你可以请他谈些具体例子，弄清他从产生兴趣到采取行动的时间间隔了多久。如果你遇到了一个“发起人”，一个有激情、有想法，也喜欢采取行动的人，你要知道，你交上好运了。再没什么能比一组真正主动实干的团队成员更有帮助的了。

建立一支技能互补的团队

正如你应该组建一支主动做事的团队一样，你也应该培养一种专长互补的氛围。前文讲过设计顾问公司IDEO 的例子，这家公司的资深合伙人蒂亚戈·罗德里格斯引用了“T”的概念：上面那一横，代表一个人经历的广度；下面的一竖，代表他在具体领域的深度。“在IDEO ，我们希望雇佣T 型人才，把他们组成团队，”罗德里格斯对我解释说。他希望团队里的每个人都具备两种能力：一方面有宽泛的能力，可以与别人顺畅协作；另一方面，要在某个特定领域有精深的专长，比如平面设计、商业知识或是电子工程。“团队里有T 型人才的好处就是，每个人都能理解别人的东西，同时又有所专长。”

罗德里格斯认为，IDEO 的成功，相当一部分是因为互相尊重和追求卓越的文化。T 型人才的概念让团队在创意过程中有种真正的精英氛围。IDEO 有迅速做初始模型的习惯，但只有当大家有足够宽泛的知识，而且重视这种文化，愿意认真听取专长跟自己不同的同事们的意见时，迅速建模的做法才能发挥最大的效用。

IDEO 不大可能比惠普更懂得电子知识，或比美国银行更了解金融（这两家公司都是IDEO 的客户）。IDEO 有的人才，客户公司里也有。但正是IDEO 的团队氛围让一切变得与众不同。

说到工作流程和团队的领导方式，IDEO 的氛围是个相当大的优势。通过谨慎的选聘和对公司文化的一致理解，IDEO 的众多项目团队没有冲突的困扰，而在其他团队中，这种现象太常见了。在IDEO ，大家不必面对误解和妄自尊大，可以毫无阻滞地追求创意，而这在其他的跨专业团队中是天天遇到的。