“早在20世纪60年代初期，从NEC（日本电气股份有限公司）开始，日本人就把克劳士比先生的‘零缺陷’概念引入日本企业，使之成为企业‘现场改善’的基本工具，比如‘三不原则’和‘消除浪费（不增值的活动）’等。大家可以想一下，这种质量做法，与传统质量管理有什么相同点和不同点？”为了揭示话题的本质内涵和意义，“零缺陷”博士试图通过一些小小的提示，把话题引入更开阔的领域。

弗兰克、保罗和罗琳都想发言，但是这一次，弗兰克和保罗都表现得非常绅士，他们同时向罗琳伸出手，示意她先说。罗琳温婉地笑了笑，点头表示感谢，继而说道：“这种管理方式实际上就是让每个员工都了解这样一个道理：产品质量是做出来的，而不是查出来的。就像S制冷在实行‘质量三确认原则’的同时，让员工们每天都填写关键工序的质量检查表和质量反馈单，使各种质量数据及时反馈到品质部门。品质保证部通过对数据的分析处理，再发出各种作业指示，来进行质量控制，并作为改善质量工作的指导。这就使得品质保证部门不再是传统意义上的质量检查部门，各质量管理小组也针对发生的质量问题，寻找原因并拟定出解决对策，避免相同或类似问题的再发生。从而使得‘一切以预防为主’、‘一切用数据说话’和‘一切使用户满意’的质量管理理论，得以切实实行。”

弗兰克一只手扶着下巴，另一只手握着一支笔，轻轻地说道：“我认为这和传统质量管理的‘互检法’比较相似，不同的关键点在于，传统的‘互检’只是挑出别人的毛病，与己无关。而这种确认法与员工的关系不是检查与被检查的关系，而是质量共同的保证者，讲究的是确认者的责任，它要求本工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任，一环扣一环，环环相扣，使质量责任制真正落实到每个操作者肩上，通过相应的考核和激励机制，真正实现责任与利益的统一。每一个确认点都是连带责任的开始，也是对自我确认的开始。就其实质来讲，它是企业自检、互检经验的再发展；是员工主人翁精神的再体现；是工艺纪律松懈教训的再纠正。不过，其中最重要的区别在于整个过程中，每一个管理者都必须扮演好自己的角色。”弗兰克的声音越来越大，他显得很激动，也很兴奋，手中的笔不停地敲击着座椅的扶手。

“说得好！”“零缺陷”博士不禁为弗兰克的精彩回答鼓起掌来，“不过，弗兰克，你可别把我的椅子敲坏了，尽管它的质量还不错！”

“哈哈哈……”罗琳和保罗都忍不住笑出声来，弗兰克先是一愣，接着便不好意思地挠了挠头，也笑了起来。