搭建一个配电盘

市场永远是复杂的，不可能以单一的形式来运行。

处在复杂的市场环境中，当多个企业和多个客户进行交易的时候，双方都要付出更大的交易成本，这是显而易见的。这个时候，中介性质的业务就会派生出来。比如，房地产中介市场的繁荣就是因为买卖租赁双方交易成本的比较大。这种中介业务形象地看，就像一个配电盘一样，它可以为交易双方搭建起一个沟通交流的渠道，并且收取一定的中介费用。

配电盘模式的赢利点就在配电盘本身。当参与交易的买家和卖家越多，这种模式就越有价值。

我们应该知道，配电盘本身的价值不会因为交易双方的数量增多而减少，反而会更加增值，同时一些维护成本也会降低。只要配电盘模式的管理人员牢牢控制着买卖双方的信息流，就能源源不断地从交易双方收取费用。

比如说：

● 作为网上B2B 交易平台的阿里巴巴网站，其实起到的就是一个配电盘的作用，它一方面把大量需要出售商品的企业吸引到网站上，另一方面又把大量需要购买商品的企业吸引过来。

● 再举一个例子：

● 国内家电零售巨头国美其实起到的也是一个配电盘的作用，它左手控制着家电厂商，右手用低价控制着消费者，从中赚钱利润，唯一一点不同的是，它收取的不是中介费用，而是产品在零售阶段的利润分成。

图2-7 搭建一个配电盘

用速度取胜

在竞争激烈的21世纪，速度是极其重要的，所谓“快鱼吃慢鱼”说的就是这个道理。

速度模式是很多的高科技创业企业所采取的赢利模式。这些企业通常运用其科技的研发力量，用创新的优势来得到高额的利润。在其他的仿效者跟进之前，这部分的利润一直存在。其实质就是价格很高、利润丰厚从而形成了一个利润区。可是对于利润的追求都是相同的，当其他企业看到丰厚的利润而跟进的时候，创新者的利润空间就会降低。所以保持高额利润的时间一般不会很长。

企业的领导者必须随时创新产品，在仿效者跟进之前，进入下一个利润区。

很多互联网企业都是以速度来取胜的，高速度意味着高利润，中速度意味着平均利润，低速度意味着无利可图。如果你选择在IT行业创业，只有在充分地了解和运用了速度的武器之后，才能时刻获得高额的利润。

英特尔就是一个典型以速度取胜的企业。英特尔的企业设计总是比竞争对手早两步，就是这两步为英特尔带来了超额的利润。

只有“大片”才能挣钱

当新产品开发成本固定（通常较高）、开发之后的边际制造成本较低时，提高利润的最好方式是增加产品的发行数量。根据这种理论，如果想要赢得高额的利润，必须在某几个产品上具有领袖般的支配地位。

这就是所谓的卖座“大片”模式。

在某些行业，比如出版商、影视制片商等，卖座“大片”模式被运用的比较广泛。在这些行业中，所有产品的研发成本基本上差不多，可是利润却有很大的不同，因为那些发行数量比较高的产品能够得到超高额的回报。

可能很多人一听到卖座“大片”，就会想到好莱坞的电影。

确实没错，好莱坞电影正是运用该模式最杰出的实践者。一般来说，好莱坞的一部电影的制作成本在1000万美元到1亿美元之间，而收入在1000万美元到5亿美元。所以电影公司的利润都集中在“大片”上，只有大片才能挣钱，而且可以延伸出其他的派生利润。

图2-8 只有大片才能赚钱

用利润乘数模式重复获取利润

利润乘数模式是指从统一产品、特色、商标、能力或服务中，重复地获取利润。这是一种能够得到高额利润的赢利模式，而且一本万利。

利润乘数模式能够实行的前提必须是先投入巨资塑造出一个强有力的品牌出来，而这个品牌就会成为赢利的机器，可以被授权赋予一系列的其他产品上。

当然，被授权的一方要交纳高额的费用。这就有点像零售行业的特许加盟，交纳了一定的加盟费，被授权使用某个品牌。不过，任何事情有暴利肯定伴随着同样的风险。利润乘数模式运作还是具有较高技术含量的，因为品牌是一个脆弱的东西，稍微有些风吹草动就有可能伤害到品牌。

● 迪斯尼把自己电影作品中的角色，通过一定的方式包装起来，再将它们赋予书籍、服装、手表、午餐盒、主题公园等上。这些东西都能够为迪斯尼带来高额的利润回报。

● 再比如：

● 星巴克也把自己的品牌授权在其他地方，或者重新开发出新的产品如冰淇淋，或者授权特许加盟店等，也从其他地方得到了高额的利润。

星巴克和迪斯尼的相同点就是，同样拥有一个强大的、对消费者具有吸引力的品牌，然后再把品牌授予其他地方，于是得到了乘数般几十到上百倍的回报。

一直到目前为止，上文提到的两个品牌运用乘数利润模式，在各自的行业内还没有遇到真正的竞争对手的挑战。这也说明，利润乘数模式的企业设计并不是一件简单的事情，可是如果实行成功了，又可以保持相当长一段时间的高额利润，而没有竞争对手分一杯羹。

用企业家模式应对“大企业病”

当企业发展到一定的规模时，就会遭遇到很多麻烦：经营成本高了，客户联系疏远了。这些麻烦会导致企业的竞争力衰退。也就是说，伴随着企业规模的增大，竞争力反而降低了。这就是规模经济的弊端。

为了抵消这种劣势，有些企业从一开始就采用了分拆利润中心的方式，把企业划分成几百个小的利润体，并且给予每个利润体的管理者一定的股份。通过这种方式，就能有效地避免了“大企业病”，因为每个分拆出来的小公司，都是独立地面对客户，机制灵活，承担风险。

创业家模式其实就是使企业始终保持创业企业的优点，能够更加积极向上地面对市场，反映灵敏，客户至上。另外，由于管理人员拥有自己所管理公司的股份，能够产生一种内在向上的激励。

运用创业家模式比较成功的企业有美国的宝洁、日本的软银等。

● 宝洁公司有5000个利润中心，每个利润中心都是独立的；软银公司也被分拆出若干的利润中心，每个中心不超过10个人，直接和消费者进行沟通联系。

正因为每个利润中心都是独立的利润体，所以总公司不必过多干涉，它们就会想尽办法，缩减开支，增加收入。

只有专业化才能生存

所有的企业在初创时期都表现出某些方面的专长。随着企业的成长，企业的经营往往超出自己的专长之外。企业销售收入在增加，赢利却在下降。

面对这种情况，我们应该怎么办呢？专业化利润模式为我们提出了解决之道。一般情况下，创业企业都具备一定的专业能力，否则很难在竞争激烈的市场中存活下来。只有专业才能生存。可是，随着企业的逐步发展，业务范围拓展了，顾客群体扩大了，原来的那一批专业人才可能就不再适合企业发展需要了。

于是，就出现了上面提到的那种情况，企业规模越来越大，可是利润却越来越少。其实，在很多行业，一直保持专业化的企业比那些四面出击的企业赢利要多得多。我们有一个同行也是一家咨询顾问公司，它在几年前专注于为中国服装行业提供咨询和培训服务，几年下来，它们成为服装行业最专业的智慧产品提供商，也赢得了超常的回报。试问，这家顾问公司一开始没有选择专业化的利润模式，它还能发展这么快吗？

请一定要牢记，只有专业的才能生存下去。