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坦白说，我们中的绝大多数人都不会像斯代纳一样采取这种方式。依赖于我们身上理性的一面去解决问题，是一件如此轻而易举而又自然而然的事情。只想想这些可能的选项，如电子数据表、节约数据、成本削减条款、有关供应商一体化的建议和有关集体采购的完美理论，你就能够创建一个有12级的微软Excel电子表格，而这会让一个税务会计喜极而泣。但上述这些做法斯代纳都没有选择，他只不过是把一大堆的手套丢到会议桌上，然后让他的主管们来进行参观。

假如有一种能够称之为是“脑力劳动的创造力”的话，毫无疑问，这就是一个例子了。

斯代纳知道，假如想让事情发生改变的话，他不得不让自己的同僚们身上的“大象”跟他站到同一条战线之上。假如他采用“晓之以理”的说服方式的话，他大概将会获得的是属下们的点头认同。然后，所谓的执行方案会在6周之后与之有关的会议上被提到（而接下来的是对其进行重新安排）。采用“晓之以理”的做法的确很有效果，但只对它自己来说如此。它或许会让斯代纳的属下们确信：改变采购系统将会是一项重要的任务——明年的重要任务。

如果缺乏来自本能层面的寻求改变的动力，那么改变将没有动力，人们也没有紧迫感。记住，当你仅仅获得了同僚们身上骑象人的支持，而没有获得大象们支持的时候，他们将会只有方向而没有动力。或许他们身上的骑象人将能够尝试着让大象沿着这条路走上那么一段，但正如我们所看到的那样，这是无法长久持续下去的。

然而，一旦你能够突围到感情的层面，事情将会发生改变。斯代纳带给他的属下们的是一种震撼。首先他们自己这样来考虑自身：我们疯掉了！接下来他们思考的是：我们能够弥补这一点，每个人都能够找到一定的方式去解决这个手套的问题。推而广之，分散的采购系统就变成了一个整体，正是这些东西让主管们身上的大象受到触动了。

跟我们所预料的不同，与10亿美元有关的改变就以这样的方式实现了。此次改变仅仅由一个人来主导，帮助他的也只是一个暑期的实习生，而且也只聚焦于一个单一的产品，处理问题的方式跟以往的建议都不同，但却的确奏效了。

这就是能够让骑象人和大象一起动起来的力量。