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跟发现潜在的解决方案一样，焦点解决短期治疗法也具备一些普遍的技巧。在第一阶段，在听咨询者讲述了自己的问题之后，治疗师将会提出那个“奇迹问题”：“我能够问你一个有点奇怪的问题吗？假设现在是晚上，你去睡觉了而且睡得很香。若在你熟睡中的某一刻，一个奇迹发生了，所有困扰你的问题都被解决了，那么当你早晨醒来的时候，什么是首先让你感觉到‘嗯，有什么事情发生了——问题解决了’的信号呢？”

这里就是一对参与婚姻治疗的夫妇回答这个问题的答案，由他们的治疗师——澳大利亚悉尼的布莱恩?凯德记录：

妻子：“我会很高兴，觉得终于自由自在了。我会比鲍勃更加高兴，他不再整天打断我讲话了。”

凯德：“那你们会怎么做？”

妻子：“恩，我们中间会更有更多的理解，我们互相会聆听彼此究竟在说些什么。”

丈夫：“是的。现在我们根本没有真正聆听过对方的心声，我们总是恨不能立刻说出自己的观点来。”

凯德：“你们怎么能够知道对方真的在聆听你讲的话呢？”

妻子：“我认为这会写在脸上，我们可能会进行更多的眼神的交流。（停止说话，然后笑出声来。）我们会在恰当的时候彼此点头示意。”

丈夫：“是的。与只不过是攻击对方或者是遗忘对方的话语相比，我们彼此会对对方的话语做出更默契的回应。”

请注意，凯德给这对夫妇提了一个特殊性的问题：那你们会怎么做？你怎么知道对方真的在聆听你的讲话呢？“奇迹问题”并非要求你去定义“奇迹”本身，而是要求你去定义它出现之后的明确的迹象。

这里是另外一个治疗师针对一个酗酒成瘾的男子进行治疗的例子：假如奇迹发生，解决了你的酗酒问题的话，你明天早晨会做什么与以往不同的事情？“我不知道，我无法想象。”尝试一下。“好吧，我所有的朋友都酗酒，那么你想让我做些什么？”我知道这不容易，但是请尝试一下。“好吧，会出现各种各样的事情。”举例说明。“或许我会去图书馆然后看些报纸。”假如你去图书馆的话，你的一天怎么会变得不同呢？

采用焦点解决短期治疗法的治疗师通过聚焦于他们的病人对于奇迹认知的第一个线索来获得信息——“什么是首先让你感觉到‘嗯，有什么事情发生了——问题解决了’的信号呢？”——因为他们希望避免那些太过于宽泛而且难以实现的各种各样的答案：“我的银行户头存满了钱，我喜欢我的工作，而且我的婚姻无限美满。”

一旦治疗师们帮助他们的病人们确定了取得进步的明确鲜活的信号之后，他们会进入到第二个问题的阶段，这个阶段或许是更加重要的。这是一个有关例外性的问题：“你最后一次——即便只持续了很短的时间——看到这种奇迹，是什么时候？”

一个酗酒者或许会被这样提问：你最后一次能够保持清醒一到两个小时是在什么时候？或者，在一对长期不和的夫妇中，妻子可能会被这样提问：你最后一次觉得自己的丈夫正在全心全意聆听你的讲话是在什么时候？

这是一种巧妙的策略。治疗师尝试着通过这样微妙的方式去揭示的，是咨询者也有能力通过自己去解决自身的问题。事实上，咨询者已经提供了本人已经在解决问题的证据。至少是在一定的特殊的语境之下，她的确能够做到。

例如，布莱恩?凯德曾经为一个孩子不听话的母亲做过治疗。他问了她一个有关例外性的问题：你的孩子最后一次听你话的时候，有什么条件与以往不一样？在什么样的环境之下，孩子们看上去表现要更加好一些？

母亲：（停顿了一下之后）“我猜是当他们意识到已经把我推开得太远的时候。”

凯德：“他们如何表现出这一点呢？”

母亲：“你知道吗，这挺有意思的。我觉得当我停止向他们大声说教，而我的声音变得非常、非常平静的时候，当我觉得不是那么疲惫，当我觉得事情已经都做好了而不是花一整天时间去担心事情是否已经做好时，我认为自己能够做到这一点。当我觉得自己没能够把事情做完的时候，我就会变得恐慌。”

凯德问这位母亲，在她心情好的时候，孩子们可能会注意到什么？

母亲：“我认为自己只不过是看上去更加平静一些而已。”

凯德：“还有什么呢？”

母亲：“我大概会更加热情地欢迎他们回家，而且微笑也会更多些。”

采用焦点短期解决治疗法的治疗师相信，在每个问题之中，都有一些例外的情况。而一旦这些例外的情况能够被找到，就像是体育训练中拍摄影片并且进行分析一样，这些情况也能够被细致地分析。重新回顾那些一切事情都如愿产生时候的场景：当时发生了什么？你是如何行动的？你当时微笑了吗？你们之间有眼神的交流吗？从理论上来说，这些分析能够直接指出问题的解决方案。毕竟，这些方案在之都前曾经见效过。

这些“例外的情况”，就像是斯特恩所寻找的成功的案例。正如同在越南的村子里，尽管非常贫困但也有一些孩子能够健康成长一样；在一个酒鬼的一生中，也有虽然他极度想喝酒，但仍保持清醒状态的时候。这些成功的例子就像深埋在我们大脑中的黄金那样有待挖掘。（再次提醒一下，成功的例子不仅仅给骑象人提供方向，还给大象提供了希望和激励。）

这对于你来说意味着什么？你或许并不需要去跟营养不良作战，或许也不需要进行治疗，但假如你正尝试着去改变什么事物的话，肯定会有一些成功的例子能够被你找到。而假如你能够学会找到这些成功的例子而且理解其中的含义，你就会解决有关改变的诸多谜题的其中之一了：让事情变得不同，到底需要做些什么事情？

假如你是个人力资源经理，你鼓励生产线管理人员能够更加及时地反馈他们手下雇员们的信息，而不是把这些信息积攒到一起等到一年一次的回顾时才展示出来。于是你主持了一个由10位管理人员参加的培训项目，因此他们能够练习采用这种很受推崇的新型“实时反馈”的做法。而在他们离开这个培训项目时，他们都许诺说要用这种新方法。

4周过去之后，你开始从管理者那里收集反馈信息，然后发现他们彼此之间的结果完全不同。有两位管理者看上去真的改变了以往的做法——他们很激动，因为这种新型的反馈是更加迅速的方式，已经改变了他们跟团队成员之间的关系。有五位管理者几乎没有获得什么结果，不过他们说自己的确尝试了几次。另有两位管理者说很遗憾，我还没时间采用它。还有一位坦率的怀疑论者认为，这新的做法完全是狗屁不通。

现在应该怎么做呢？那些成功的例子已经为你提供了一个行动计划：调查那两位成功的管理者。首先，看看他们进行的实践是否符合常规。例如，在调查中你可能会发现，其中一位成功的管理者根本没有给予他的团队成员们以反馈——他只不过是更多地接近他们，并进行更多的小型谈话而已。额外的社交性接触让这位管理者感觉不错，但是却惹怒了他的下属（因为他们总是被上司从工作中打断）。这可不是一个真正成功的案例。

另外一个成功的案例，可能的确是合理的。或许这位管理者黛比已经建立起了一个流程性的表格，能够提醒她每周对每位雇员都提供反馈；或许她已经给自己设立了一个目标：她的“快速反馈”将永远不超过两分钟时间，而且还只适用于一种特定的场合——它将不会对某个员工的整体表现作出评价。或许她设立了一个敞开办公室大门的“办公时间”，因此员工们可以在一些持续性的项目上及时获得反馈。

现在，你已经找到了属于自己的成功案例，你可以尝试着去克隆这个成功的案例了。让其他的管理者们也花一到两个小时去复制黛比的案例；看她如何让这种新型的管理方式融入自己的日常工作，进而从中获得第一手的资料；让黛比去参加下一次的培训项目，因此她就能够教给其他管理者们如何就解决这个问题采取有效的应对措施；跟公司的IT运营部门进行商讨，看是否能找到比复制黛比临时制作的那个追踪工作流程的表格更加成熟的方式。

大概的做法是：你花费自己80%的时间去探索黛比的成功案例，而且尝试着去找到能对此进行复制的方式；你不必被那些对此持怀疑态度的经理们所困扰而止步不前；你不必针对同种类型的管理者们去计划另外一个培训项目而又重新复习一遍原有的材料。你只不过需要简单地问问自己：什么是有效果的？我们如何能够让这些成功的案例变得更多？这就是一种在单一的问题之中找到亮点的哲学。