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在1995年的时候，巴西总统费尔南多?恩里克?卡多佐决定把该国的铁路线进行私有化。他将整个铁路系统分为7个不同的组成部分，然后拍卖铁路的运营权。因为之前的各届政府并没有对铁路系统进行过大量的投资，所以在进行拍卖之前，铁路系统的情况是一团糟。有一项研究得出的结论说：在整个路网中，50%的桥梁需要进行整修，而且其中的20%处于彻底崩溃的边缘。跟其他的发达国家相比，巴西铁路线上所使用的技术是远远落后的——事实上，整个铁路系统依旧在使用蒸汽动力的火车头。

一家名为GP投资公司的私营企业决定要去竞标这7个组成部分中的其中之一。这一部分被称为“南方线路”，因为其穿过巴西国内最靠近南方的3个省份。GP公司在1996年12月成功地拍到了这条线路的运营权。在经过一段临时性的管理之后，GP把自己的一个主管亚历山大?贝林派去接管这条线路。随后，该铁路线的名称也变更成了“美洲-拉丁铁路线”（America Latina Logistica，ALL）。在贝林获得这一任命的时候，他还只有30多岁，从商学院里毕业也不过4年时间。

他手头并没有太多的资金。在ALL的资产负债表上，只有

3 000万巴西里拉的现金。在贝林前期所进行的一次会议上，一位中层主管恳求他拨出5 000万里拉的资金去修缮一座铁路桥梁。贝林对此提议表示赞同，但是他知道，想要把所有出问题的地方都修好的话，需要花费数以亿计的巴西里拉。对于资金的需求是极其急迫的，但他却面临着一个根本无法动摇的现实：ALL那已经毫无用处的银行账户。他手里头没有现钱。

贝林接手的铁路线是一个烂摊子。而且，当新的团队开始接手工作的时候，随着新员工和新经营决策的出现，旧有的烂摊子上面又不免增添了更多的麻烦事。这种情况下，出现决策瘫痪的结果应该是不可避免的了，而且，假如贝林不能够明确指出到底要做些什么事情的话，出现决策瘫痪肯定是百分之百板上钉钉的了。

他的首要任务是把这家公司拖出不确定的陷阱，让资金库变得充盈起来。因此，他和他那位35岁的首席财务官杜里奥?卡尔克劳里共同制定了4条将要用于管理这家公司投资行为的规则：

规则1：他们只会给那些在短期内收益大于投资的项目进行投资。

规则2：最好的解决方案是眼下花钱最少的方案——即便它可能在长期内会带来更高的成本，甚至是它根本就是一个更低质量的解决方案。

规则3：选择解决问题快的选项，不选择解决问题需要更长时间的选项。

规则4：重新或者是循环使用现有的材料，比需要使用新的材料要好。

这4条规则的目的清晰无误：消除掉那些阻碍获得收益的因素。尽力减少对当下资金的使用，快比优秀更有价值；使用手头现有的资源。这些规则总体上确保了——除非使用资金是作为获得更多资金的诱饵，否则不要使用资金——花的钱更少一些，做的事更多一些。

这就是我们所说的“勾勒关键步骤”的具体含义。改变从个人的决策及举止的层面上开始起步，但是，这却是一个对于起步来说非常不利的环境。因为，个人层面正是冲突出现的地方。惰性以及决策瘫痪会合力使人们沿用老套的方式继续下去。为了朝着一个新的方向启动改变的进程，你需要的是提供一个透彻明细的指导方针。这正是为什么说“勾勒关键步骤”很重要的原因——不管所谓的不利局面出现在哪里，是出现在巴西的铁路线之中也好，是出现在深夜戒掉自己吃太多零食的习惯也罢，你都必须去思考那些在面临不利局面时自己会采取的行动。

你不可能勾勒出所有的步骤——这就像是尝试在一场国际象棋比赛中预测第17步怎么走一样，关键性的步骤才有意义。回想一下，在西弗吉尼亚州，研究人员们决定把他们所推动的运动聚焦于牛奶。因为，牛奶正是日常人们平均饮食习惯中最大的饱和脂肪的来源。这些研究人员们并没有提出有关面包、苏打、黄油或者是薯片的建议。他们勾勒出了关键性的步骤：你们需要改喝脂肪含量1%的低脂牛奶。

与之类似的，贝林的4条规则也是聚焦于如何在财务上脱困的。他并没有作出长远规划的奢侈条件，他需要自己的人立即开始朝着一个新的方向行动。他希望这些人能够争取时间以便进行一个更加深远的改革。（注意，有关其他的重要问题，例如员工的道德水平或者是营销以及研发方面，他根本一个字都没有提到。）通过持续关注关键性的行动，他让自己的人在改变既有的方向时变得容易了一些。

例如，在1998年的时候，ALL不得不减少其运送谷物的业务，因为它根本没有足够的火车头。就在其竞争对手纷纷为了获得新的火车头进行谈判的时候，ALL的工程师们则在聚焦于修缮旧有的火车头。（快比优秀更有价值，而且眼下花掉的资金还更少。）

ALL的工程师们还找到了一种方式，能够提升火车头的燃料利用率。因此，他们就能够让火车头在使用同样多燃料的前提之下跑得路程更长。这减少了检修的时间，能够让每个火车头循环使用的次数更多。这恰好就像美国的西南航空每架飞机的飞行次数都比竞争对手更多一样，因为它能够减少每架飞机的周转时间（增加收益）。

工程师们还找到了一种解决已经受损铁轨的各种问题——这会限制火车的速度——的创造性解决方案。购买新铁轨的价格是每吨400美元，但他们并没有这么做，而是把已经废弃的火车站里那些铁轨拆散，然后把这些铁轨换到仍在使用的铁路线上（使用手头现有的资源）。

3年之后，贝林的规则获得了回报。ALL的经营表现得到了很大改善，从1998年的净亏损8 000万里拉变成了2000年的净利润2 400万里拉。

知道了我们有关骑象人的知识之后，这样的方式会产生效果就没有什么令人感到惊奇的地方了。贝林勾勒出了那些关键性的步骤，帮助他的员工们作出一系列艰难的决定。让骑象人变得疲累，且使得变革的努力可能会流产的正是不确定性，而贝林则消除了这种不确定性。对于任何可能涉及进行投资的决定，他的4条规则都将会指向恰当的选择。

为了见证这种做法的力量，让我们回到一开始的那个医生与患有髋关节炎病人的例子。想象一下，如果医院里的管理者们已经勾勒出了他们的关键性做法的话，那么出现的结果将会是这样：使用扩散性伤害的移植手术将会是最后的选择。而上述指导规则会使得医生们的决策发生大的改变，而且谁会对这一点抱有疑问呢？