20世纪70年代，Gene Lodenberry发行了他的科幻剧《星际迷航》，预见柯克船长在23世纪的冒险中与他的腕式通讯器交谈。但是，如此有创造性的他却无法像想像亮剑战役一样，将“应用”载入iPhone，也无法想像在作者编写本书时，手机上正在开发很多其他应用。仅仅40年后这就发生了，显示了无数企业家、工程师和购买者的力量，他们互相交织，创造令人无法想像的机会。

同样，人们很难看到从服务中获得的应用的附加价值，这些服务可基于其他技术或网络。似乎人类必须首先习惯于技术的创新形式，然后才开始将其应用于生活。此外，客户只有在看到这项服务后才能想像它的增值机会，这就意味着，传统的市场调查反映不出他们的需求。比如说，在本书编写之际，很多成人并没有像他们的孩子那样花很多时间玩电脑游戏。因此，他们很难理解这些游戏程序的价值、未来应用的价值，比如教育和培训。

在工程师占支配地位的企业环境中，要护卫一个全新有创造性的基于灵感而非确凿数据的想法是很困难的。因为客户调查无法证实新想法的合理性，创新人士通常得不到支持而被忽视。然而，一旦这个想法为业内大多数人知晓，所有人都会去开发。这往往使得这些基于技术的公司不轻易在公司中采取彻底的创新方式，与有创造力的伙伴合作，比如爱立信公司与索尼合作生产手机。

衡量服务质量

所有技术公司衡量经营服务都有一个共同点。这些衡量方式以不同的频率实施，却有着一个相同的基本目标：让高层管理者确保公司的运营与公司成功的关键因素相符。但奇怪的是，这些衡量方式不以客户为重点核查对象。甚至更奇怪的是，高层领导可以根据自己的意志随意改变衡量方式，而且他们从来没想过要做客户调查，也从没想过要计算一下给复杂的大型组织造成的后果。

典型的衡量方式包括：

(1) 根据需要提供服务；

(2) 服务故障频率(故障平均时间)；

(3) 客户联系后采取的补救行动，或者客户的期望(平均维修时间)。

应对灾难

大多数依靠技术基础设施的服务都会经历灾难。因此，既然这些服务依靠实体网络，而且对社会至关重要，他们必须有相应的系统来应对不寻常的毁灭性事件。公众经历过各种灾难，因此如果他们被告知发生了什么，根据应急程序来做，并且在他们认为合理的时间内恢复服务的话，客户会容忍因灾难而产生的服务故障。然而，在新奥尔良面对卡特里娜飓风未能采取紧急措施之后，如果服务供应商在面临灾难时，在所有区域都未能成功应对灾难，这是客户无法原谅的。可能组织对操作问题迅速做出了反应，但在灾难发生时没有引导客户进行紧急操作，或者在灾难发生后没有提供备用服务。如果这样的话，客户会有一段时间对此事耿耿于怀，这会影响组织的信誉、收益和成本。因此，经理必须高度重视如何计划并实施灾难后的恢复工作。

处理此类事件的每个特点都会影响到基于网络和技术平台的服务公司的风格、结构、文化和商业的优先决定。每一个特点都会营造一种环境，使服务公司与消费品公司、制造公司、专业服务公司和金融服务公司不同。这些公司的特点和他们引发的事件让公司营销人员有独特的考虑。此外，学术作家和专家还没有完全研究到这些服务公司面临的困难和独特的挑战，所以几乎没有可行的理论或大量有根据的知识来指导营销。