初期应该听取什么意见

无论是出点子还是拓展业务，最初都得从收集信息入手，也就是进行初期分析。

首先，必须掌握大家对于某个主题的认识度，这是开展后续工作必须具备的条件。稍加努力就能得到相关的最新消息，甚至海外的消息。

了解这些最基础的信息后，就可以进行意见调查（初期采访）了。向相关人员以及主要人员（管理干部、现场专员、主要顾客、生意伙伴等）进行一轮咨询。可以说，初期意见调查决定了一个项目的成败。这是真正的竞争。

首先，召集项目成员思考必须了解的项目内容。比如业务环境的变化、竞争的形势、业绩提升的关键等。如果事先已有构想，那么这些构想也应该被列入考虑范围。然后便可开始分组采访。为了成员间能更好地共享资源，要按项目整理采访结果，成员要相互交换心得。

两周后采访结束时，大家已经积累了许多笔记和会议记录。这时应该从答案中提取“共同点”（如大家都觉得有问题的地方），这就是接下来要挖掘的主题。

如果最初的构想得到大家的支持，当然觉得开心；如果得不到支持，在失望的同时还要考虑接下来的构想。

但是，用普通的方法得来的这些信息与产生飞跃性的构想还有很长的距离。

通过采访发现矛盾大家都认为“比较”是必须的，但是，事实并非如此。

重要的不是比较本身，而是比较的内容。因此，当发现有价值的问题时，采访项目也要灵活改变。最初的采访目的就是发现有趣的问题。

发现共同点不重要，发现差异甚至矛盾才是最重要的。

大飞跃与大改革都是打破常规才实现的。但是，挑战所有常规也并非明智之举。而且，我们也没有那么多的时间。

因此，我们只能针对那些可推翻的“常识”，努力找到推翻它的依据。这也是初期采访的目的。比较采访结果，然后具体情况具体分析。

如果全体成员意见一致，那么很可能大家都错了，但由于没有推翻它的依据，因此暂且不予考虑。

如果全体成员所说的问题各不相同，那么这些问题可能有意义，但多半不重要，因此也不予考虑。

如果大多数人意见相同，少数有分歧（矛盾），这就表示必须深挖！

这件事并非要所有采访结束后才能去做，采访第二个人时就可以开始了。前两个受访者回答的相同之处和不同之处是我们要考虑的。

意见一致的项目只需在下次采访时确认即可，不必再花时间。重点应放在“不同点”上，这样我们才能找出差距与矛盾，从而决定要深挖的内容，这也是初期听取意见的目的。

有些领导会抱怨：“低价商品是个问题。虽然数量多，但毛利低，赚不到钱。”

负责现场工作的物流管理人员也会这样发牢骚：“低价商品确实是个问题，如果和高价商品一起流通会很麻烦，一旦大量流通就会增加经济损失。”

双方都认为低价商品有问题，究竟问题出在哪里？

领导的说法是：低价商品毛利低，因此获取的收益少。另一方面，现场工作人员说：“虽然低价商品的做法不影响成本，但是从现在的工作方法的角度看，低价商品是个累赘，会影响整体业绩。”虽然是同样的问题，但意义不一样。

可以确定的是这个问题值得深究。但不能说这个矛盾无法解决。

寻找矛盾是发现大问题与大机遇的重要突破口，而不是追究责任的依据。注意数据间的矛盾——丸越VS生活

人很难做到不在乎别人的意见，大部分人都有从众心理。

从许多数据中发现的问题就更难处理了。因为人总是相信数字，不会怀疑数字的正确性。

世界上有很多信息乍看没问题，实际上却问题重重。

曾经有一个关于两家大型超市创造最高营业额的报道，大致内容如下。

离子集团旗下的丸越公司，营业额为340亿元，连续两次刷新最高营业额，并打着“引爆市场”的旗号开展生鲜产品特卖日活动。社长高桥惠三称，这样可以在消费者心中树立优惠意识。

另一家刷新最高营业额的企业是生活公司，营业额达460亿元，同比增长5.3%，利润达11.4亿元，同比增长9.5%。连续5次刷新最高纪录。社长岩崎高治称，日后会对商品价格进行合理调整，但不会都降价，因为必须保证商品不脱销，以此来保证客源。

报道的最后以“另一方面”这样的字眼引出了亏损的关西泉屋公司、大桑公司，以及关东的香住公司和化成公司。

泉屋公司因服装经营不善导致业绩停滞不前（可能是因为服装的廉价销售）、收益大减。大桑公司的营业额增长了10%，但远远少于新店拓展费用，所以效益还是负增长。

比较这两组例子，这篇报道的结论就是——不景气会对公司内部的运作产生影响，价格竞争与削减经费的成败会导致两种截然不同的结果。

但这并非低价销售的缘故。必须从其他方面找原因。  

从两家增收公司的矛盾中寻找事情的本质

其实最大的矛盾存在于增收结构中。

丸越公司在经营惨淡的境况下通过生鲜产品促销走出了困境，抓住了消费者的心，因此实现了销售额和利润的大幅增长。

另一方面，生活公司虽未参与价格竞争，但销售额同样增长，利润同样增加。这是值得注意的地方。

从宏观来看，丸越公司所属的日本第一大流通公司——离子集团有其独立的战略方针。离子集团曾在日本主要晨报上全面进行了广告宣传。

这是一则反省型广告，采用负面、犀利的言辞，如“绝对比其他店贵”、“卖场没有顾客想要的商品”，并承诺要从头再来。

广告发布的前一天，冈田元也社长亲自开了记者招待会，表示要减少1200名管理层人员的奖金，同时对3400种名牌产品开展降价活动。

在世界经济萧条的逆境中，企业绝对不能中途放弃，只有提供物美价廉的产品才能长期在市场上立足。

那段时间，岛村、麦当劳的降价活动也很火暴。这就是特殊时期的低价宣传。

在这种情况下，生活公司的“非降价增收”策略和丸越公司不同。同样的消费者，同样的商品，同样的卖场，一个靠降价取得成功，一个不降价照样取得成功。

本来这两者没有可比性，但里面的学问却很深奥实用。

消费者到底在追求什么？

他们追求的是生活公司的“值得信赖”、“高品质商品”、“安全、安心”？抑或是以有机、绿色农产品为中心的“亲近自然”以及“本地、近郊蔬菜专卖”？或者说丸越公司的低价策略打动了消费者的心？

种种数据显示，我们不能忽视这些矛盾。它们是指引我们开拓思路，通往前方的明灯。

在岩崎社长的带领下，生活公司开展业务改革活动已5年有余，“朝一作业”改革就是其中一例。这项改革将早晨7点到开业期间的工作内容标准化，制定45个检查项目，努力提高运作效率，从而使工作人员的待客能力和商品的新鲜度都得以提高，试营店的销售额上涨了60%以上。

换句话说，高效化提高了工作人员的待客能力，待客能力的提高又促进了收益的增加，进而使消费者不仅认可商品的价格，而且认可服务质量和商品的新鲜度。

挖掘数据间的种种关系使事物的本质水落石出。