对大企业而言，非常讲究授权管理。对中小型企业来说，相对强调老板强有力的统帅，强调集权管理。但是集权不等于事必躬亲，集权主要是指重大事情的决策权，而非一些鸡毛蒜皮的小事。如果事无巨细，老板都要事必躬亲，势必要累死在工作岗位上了。而且，中小企业老板不可能在各方面都是行家里手，万一决策失误，带来的可能是惨痛的失败。老板不需要把自己变成高级管理人才，也没有必要让自己那么累，要学会放权，要充分信任你招来的人才，真正的老板只要会用人足矣，就如中国古代的刘邦、刘备等。学会授权，从繁杂的事务中脱身出来，着眼于整体的战略发展，才是老板们应该做的。授权绝对不是说一句“这件事交给你了”这么简单。高明的授权不仅仅是一项技术，它还是一门管理的艺术。许多老板之所以无法成功授权，主要是因为：

第一，不信任下属。大部分老板会这么想：“我给你授权了，但万一你搞砸了，我还吃什么？”在这种心态下，授权也就成了“名存实亡”的摆设，名曰授权，实则是这两种情况：一是各个部门从主管到员工，统统老板自己过问，老板不发话、不签字，中层管理什么都做不了；二是老板佯装放心，却埋伏眼线，并且眼线的水平也不怎么高，搞得公司乌烟瘴气。

第二，缺乏计划。老板根本没有花时间作授权计划，找出哪些工作应该要交给部属执行，哪些则是自己应该花更多时间好好做的事情。事实上，花时间就是为了省时间，用几个小时列出的完整计划与说明，可以为老板及员工节省许多执行的时间。

第三，没有充分沟通。授权不仅仅是一句：“你照着我说的去做就行了。”老板必须清楚沟通任务的目标，并追踪过程，才有成功的可能。

针对上述问题，中小企业老板在授权时，应该按照以下流程进行授权：

第一步，制订完整的授权计划。在授权前，老板必须先评估自己的工作内容和职责之间的关系，检视是否有执行性或例行性的工作，妨碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上。老板可以写下目前负责的所有主要工作，找出哪些工作是非自己亲自做不可的（例如工作绩效评估、管理员工），然后将其他的工作，依重要性、风险度及急迫性的高低分类，决定哪些工作可以分配给员工完成。例行公事的工作或以前员工曾参与的工作（例如制作每个月的销售预算或活动报告），便非常适合交给下属。此外，老板必须厘清自己想要授权的原因，不要将“授权”与“只想丢出不想做的工作”混为一谈。如果是因为员工比自己更有能力完成任务，或者可以节省老板的工作时间，那么授权没有问题。如果老板只是因为懒惰，或者任务分量其实很小时，那么还不如自己动手做。研究指出，当员工接受具有挑战性和多元性的工作内容时，他的工作士气会提高。

第二步，谨慎地选择授权的对象。授权的任务必须和下属的特质相符。要把任务分配给最适合的下属，老板必须对所有员工的技能以及他们对工作内容的好恶有所了解，才能选出具有能力及意愿出色完成任务的员工。这样你才会对他有信心，才会更信任他，而对方也会做得更好。

第三步，充分解释授权内容和下属有效沟通。老板要让员工了解授权的内容、任务在公司中所扮演的角色，比如任务的重要性及急迫性，并提醒员工可能会面对的问题，例如，机密信息可能难以取得。还要向员工说明授权的原因和对任务结果的预期等，帮助员工全面地了解任务的意义，避免员工只是单纯被赋予任务。告知员工任务内容后，老板应该要求员工复述，以确认他了解清楚。只是询问员工是否了解，然后对方点头称是，并不代表员工真正了解。有时候成功授权所需花费的时间和精力，不亚于老板亲自执行，因而老板必须有心理准备。要注意，在授权时，老板不应拿自己的职位权力来威胁下属，也不要向下属摆出恩赐的姿态。

第四步，确定支持措施。当老板把自己的工作分配给下属时，确定也把权力一起转交。并告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。例如，告诉合作对象，自己已经授权给某位下属负责分析市场现况，请他以后直接给予该员工协助，事先为员工的成功铺平道路。此外，老板要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。

第五步，做到真正授权。授予下属权力和授予责任一样重要。老板应该相信员工能够作出正确决定，给予员工完成任务所需的弹性和自由，不要处处插手。员工是不同于老板的个体，所以老板不要预期员工会采用和自己一模一样的做事方式。

第六步，定时追踪进度。成功的授权并非在交待完下属任务就结束了，老板需要定时追踪下属的进度，给予下属应得的赞赏与具有建设性的回馈，并且传达关心之意，必要时提供员工需要的协助和指导。老板可以和下属一起设定任务不同阶段应该完成的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨论的时间及项目等，并且确实执行这些追踪检讨。即使定期的会面只是短短15分钟，老板与下属也可以一起检视当初所设定的目标，防范执行任务可能出现的问题。

第七步，任务完成后进行检讨。老板及员工都可以藉此了解，下次在授权及接受任务时，各自可以改进的地方。真正的授权要求老板要有气魄，并能宽容下属所犯的错误并及时“补台”，做一个宽容的领导。一个高明的领导在下属犯错误时，会帮助、理解和关心他，而不是一味地训斥、责备和怪罪。但宽容并不意味着当一个好好先生，而是深谙批评之道。