负责的文化

每当我给我的客户介绍“受害者——参与者”的理念时，他们都表示愿意做个参与者，但反过来又会提出一个发人深思的问题：“我改变态度没问题，但那也改变不了什么，因为我身边充满了许多‘受害者。’”不仅如此，他们还说，他们所属的团体，往往奖励那些声称自己无辜的人，惩罚承担责任者。这些说法有可能是真的，但是它们同时也是典型的“受害者障碍”。可以理解，你身边其他的人可能热衷于做一个受害者，或者集团的体制和文化也没有鼓励负责任者的土壤，但是等待别人或者体制来改变现状实非良策。当别人选择做个受害者，或者面对嘉奖“无辜者”、惩罚“负责任者”的体制，你仍可以选择做个参与者。最后，请不要为了省事或者得到他人的青睐而扮演参与者，记住你选择做参与者是因为那是你的生活方式。

不过，来自文化的挑战至关重要。想一想，做个参与者面临的基本问题：如果所面临的挑战，超出你的反应能力，你往往只会以失败告终；如果你的反应能力远在面临的挑战之上，你就会成功。而且显然在一个培育“受害者”情结的文化中，做个参与者更是难上加难。受害者情结，伴之以无力感、无奈感及愤恨感，像病毒一样可以传染给团体里的每一个成员。通过惩罚或者其他形式的社会制裁，它会将“不听话的”的参与者同化或者驱逐出去。很少有东西能够像受害者文化这样，能更迅速地摧毁一个集团。许多高层管理人员参与到我的工作坊中，致力于做个参与者时，都培育了足够的抗体，因而不管处在什么样的体制下都能够保持参与者的姿态。其他的有些人则迫于文化压力，还是倒向了受害者阵营。还有一些人，整个过程中脱离了组织，独自行动。当他们以一个参与者的姿态离开时，他们不责备别人也不感觉内疚；这只是他们的一种选择，在不同环境中追求自己认为的幸福。还有一种人，选择了第四种做法：承担改变文化的重任。这些人就是“清醒的领导者。”

一个清醒的领导者不仅仅满足于自己做个参与者。他会致力于“降低门槛”，使其他人能够更加容易转变为参与者。同时，他也会“增加障碍”，使集团其他企图保持受害者姿态的人无所适从。通过个人努力，他会帮助他人找到自身的力量、自由及责任感。作为一个文化建筑师，清醒的领导者（和他清醒的领导团队）会对员工传递这样一个信息：“参与者的做事风格就是我们的做事风格。”他不断在实际行动中诠释这个信息，典型的如在雇用新员工、职工晋升降职、解聘中；以及执行正式的预算、战略策划、奖励、赏罚等制度的时候。企业领导者最重要的特质就是能够清醒地认识到人与生俱来的自由、责任和力量，这样不仅会给员工带来福祉，也会给企业带来成功。

领导层的行为是影响企业文化最重要的因素之一。领导们说什么并不重要，重要的是他是怎么做的；行为比言语更能说明一切。 如果领导给人展示的是自以为是、怨气冲天的受害者式的精神面貌，那就会鼓励他的下属们也这样表现。受害者的话语能够博得人们的同情，甚至在短期内会让人产生一种愉悦感和认同感，就像毒品一样。 将一个群体凝聚在一起的最简单的方法就是找一个共同的敌人，以集体的名义去百般责备他。但从长远来看，这个方法只会打击群体成员的士气。领导者只有认识到受害者情结的长远影响，才会愿意放弃眼前的短暂利益。清醒的领导者不会让员工遇到困难就停滞不前，怨声载道、怒气冲天，而是引导他们团结一致，集中精力朝向目标努力。

不幸的是，在大多数企业或社区里，情况并非如此。例如，公司里，运营经理责怪销售部门的同事打乱了他们的计划。而销售经理则责怪运营部的人得罪了客户。执行主管责怪职能部门的官僚做派，让他们陷入一片混乱。职能部门责怪执行部门打破了规矩，降低了组织的效率。经理如果袖手旁观，大家就责怪他无领导才能；如果他插手管了，又说他事无巨细管太多。经理责怪下属只顾自身利益，不为公司整体利益着想。

一个团体里少不了摩擦。摩擦可以击垮团体，也可能产生惊人的力量。如果集团的管理人员在经营管理集团时没有一个中心共同的远景目标，他们也会采取受害者姿态。他们会感觉和同事很疏远，受到各种条条框框的限制，造成业绩不佳。这样他们就会本能地进行自我保护，站在集团的对立面。他们的这种行为会给集团其他成员传递一个非常清晰的信息：“要在这个集团里有所发展”就是要保持受害者的姿态，遇到困难时将责任推卸给别人。

因此领导者最重要的作用就是鼓励每一个人将自己看做是团体的一员，追求共同的目标，有共同的价值观，在相互支持与尊重的环境下彼此合作。只有清醒的领导者能够激发员工及整个集团的无条件负责任的精神。