这虽然是很好的思路，可是集团领导尊重上市公司的自主经营权。他们知道“捆绑不成夫妻”，他们不是用简单的行政命令的办法，而是以创新思维，出台了几个办法，让企业自觉自愿地接受，办法之一是“托管”。所谓“托管”，就是把集团母体的企业根据优势互补的原则交给上市公司。集团领导这样对上市公司的人说：“你们不是缺配送中心吗？咱们在昌平、通县就有现成的大仓库，都可以交给你们。”

“可它们都是老企业，效益也不好。”股份公司的人有些犹豫。

“这些企业还算是集团的，不完全归你们，将来计算效益的时候，不算在你们头上。打个比方：马是我的，先让你骑着。你骑，当然也就由你喂；要是你喂好了，膘满体壮了，你也喜欢，就卖给你。你要是不喜欢，对你们也没有什么用，可以还给我。”

看上市公司的人还不大明白，集团领导就进一步解释说：“这些企业虽然老，可是有相应的基础，你们投入些资金把它们完善提高，比新建要节省资金。这些企业的职工有觉悟，也有专业技能，只是知识有些老化，观念也需要更新。你们在培训职工方面多投入些力量，再用你们上市公司的机制把这些老企业、老职工激活，准保能事半功倍，这样就可以实现优势互补，职工不下岗，企业增效益。”

“有这么好的事？”股份公司的人乐了，“那行！既然这‘马’归我们使，我们就好好使，好好喂，而且尽量把它喂得膘满体壮，它壮了，不是对我们也好吗？”

于是南城批发部首先被“托管”了，效果不错；集团又把供应储运站交给科技公司托管，也达到了预期目的。这种托管的办法发展壮大了企业，提高了效益，不仅实现了同仁堂集团领导的承诺“不让一个职工下岗”，而且还让职工仍然干着自己熟悉和热爱的老本行。

办法之二是改制重组。单一的模式，往往是僵化的表现，改革就是要打破僵化的模式和僵化的思维方式。同仁堂集团的领导并非把“托管”当成同仁堂集团母体脱困的唯一模式，他们根据不同企业的不同情况，拟定了不同的办法。北城批发部是一个委托法人单位，多年一直亏损，奖金工资却照拿。同仁堂集团的领导经过对市场的调研，认为同仁堂虽然以丸散膏丹著称，但是药材和饮片也很有前途。于是他们果断地把北城批发部撤消，成立了一个新的公司，名为“北京同仁堂药材有限公司”，主要经营原材料药材和饮片。由于采用了新的体制，公司成立伊始，就一改过去“等、靠、要”的作风，大力抓了品种开发，抢占市场份额。他们根据市场的需要和自己的实际情况，制定了一系列规章制度，又凭借着科技实力，扩大了仓储设施，并利用电脑网络平台等新技术，实行了货卡核对、账卡核对的人机对话。

由于产品对路，机制创新，加上干部身先士卒，同时又关心职工生活，这家２００４年成立的企业，发生了根本变化，不仅面临下岗的职工意气风发地走上了新的岗位，实现了“转岗不下岗”，企业也完全改变了亏损的局面，现在的年销售额已经达到了两个多亿。

办法之三是撤小并大。改革开放之初，人们都想闯市场，但那时的资金和人们对市场经济的认识一样贫乏，加上那时就业压力、资金压力确实很大，因此，很多单位都以“劳动服务公司”的名义，开办了许多小而杂的公司。服务业属于“第三产业”，因此又统称为“三产”。同仁堂当时也不能免俗，这一类的小公司也开了不少，卖水泥、卖建材、办出租汽车公司、开旅店，几乎什么都干。在当时的情况下，它们起过一定的积极作用，到了世纪之交，这种“小打小闹”的经营规模已经没有任何优势可言了，这时北京市领导又及时对同仁堂提出了“术业有专攻”的要求。于是，同仁堂集团下决心撤并了四十三家小企业，集中财力、人力、物力专攻主业。可是这样一来，就有两千名职工面临着下岗失业的危险。两千人，相当于一个中型企业的人数，要保证这么多人不下岗，同仁堂集团的领导能做到吗？这是许多人都关注的问题。就连这四十三家企业的职工也认为，集团领导不可能解决这么多人的就业问题。有人开始为生计发愁了：“要是让我下岗，我就只能卖包子去了。没见报上说，下岗工人卖包子也是条活路吗？”