“咱们两千多号人不能都卖包子去吧？要让一个卖包子的赚回一天的饭钱，怎么也得有十个买包子的，要是两千人都卖包子，就得有两万人买咱们的包子吃。咱们又不是‘都一处’、‘狗不理’，哪儿能招来那么多顾客！”

“现在学电脑是热门儿，不行我就学电脑去，给人家打个字什么的，也能赚点钱。”

“那敢情好，高科技嘛！可是学电脑的都是年轻人，您都四十出头了，就是学会了，也没有那些小姑娘手快，谁没事儿撑的，要您这‘老爷们儿’？”

这些职工们想到却解决不了的问题，同仁堂集团的领导却解决了。他们经过不知多少苦苦的思索，多少反复的比较，深入的调查，想了许多办法，不仅把这四十三个小企业撤并，实现了市领导提出的“术业有专攻”，而且通过培训、转岗等手段，让这两千多人都走上了工作岗位，分别在股份公司、科技公司和同仁堂新组建的公司里发挥着自己的作用。同仁堂集团领导不仅兑现了他们的承诺，没有让一位职工下岗，而且由于企业的不断壮大和连锁终端的不断延伸，同仁堂不断增加就业岗位，十年来，同仁堂已从六千多人的企业，成为拥有一万四千多人的国有大型企业。

和科技公司在香港上市一样，以殷顺海为首的同仁堂集团又创造了一个“同仁堂奇迹”。如果说同仁堂集团领导作的三篇锦绣文章是力作，那么这种既让一家老国企焕发了青春，获得了可观的经济效益，增加了各类人才，又让广大职工享受到了改革开放的成果，获得了可贵的社会效益的举措，就更是大手笔。

第四节 体制创新有多种模式

优势互补让各方获利

同仁堂集团能让一个比某些国家历史还长的老字号，一个有着悠久历史传承的老国企焕发青春，跟上时代的脚步，主要就是靠创新精神。同仁堂集团的创新是全方位的创新，是永不止步的创新。

同仁堂的改革不仅受到北京市领导的大力支持，还得到了国务院发展研究中心的大力支持，他们派了一批专家学者专门为同仁堂制定发展规划，马洪主任还多次过问这一工作，并进行指导。经过深入的调研，国务院发展研究中心为同仁堂编制了战略发展研究规划。这是一个从２００２年到２０１１年的发展规划，确立了同仁堂发展定位：“以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国际知名的现代中医药集团。”

同仁堂集团的领导和有关人员看了之后，都连声叫好：“发展研究中心给咱们搞了这么一大厚本子规划，真是下了大工夫了，更重要的是给咱们提出了奋斗目标。”

“到底是国务院发展研究中心的专家，规划做得全面，前瞻性强，可操作性强。”

要知道，国务院发展研究中心过去只为省部级单位的发展出谋划策，为国家的长远发展献计进言，帮助一家企业作规划，这可是第一回，足见国务院领导对同仁堂的重视。

为了实现国务院发展研究中心提出的发展规划，同仁堂集团公司领导制定了一个重要的“１０３２工程”。

什么是“１０３２工程”呢？“１０”是指集团公司下属的十个控股公司。它们是：北京同仁堂股份有限公司、北京同仁堂科技发展股份有限公司、北京同仁堂健康药业股份有限公司、北京同仁堂商业投资发展股份有限公司、北京同仁堂药材有限公司、北京同仁堂制药有限公司、北京同仁堂国际有限公司、北京同仁堂国药有限公司、北京同仁堂参茸有限公司、北京同仁堂生物制品开发有限公司。