比如万科将“创造健康丰盛的人生”作为核心价值观，通过“专业化+规范化+透明度”和“规范、诚信、进取”的经营之道，“鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作”，以及“反对任何形式的官僚主义”等手段，刻意营造一个对内平等、对外开放的“阳光照亮的体制”。作为一名员工，没有理由不忠诚于像万科这样的企业；同样，像万科这样的企业也没有理由不取得令人瞩目的辉煌成就。

那么，员工的忠诚对于企业来说到底意味着什么呢？

一、在员工行为方面

企业在赢得员工忠诚的同时也彻底改变了员工的“立场”，使员工与企业之间不再是“我们”和“他们”的关系，而是“咱们”。前者在本质上是一种对立关系，后者则是建设性关系。

在对立关系下，企业与员工之间总会产生更多的不信任感、戒备心态和负面联想。在出现利益冲突时，双方都会本能地保护自己的利益不受侵犯，并且容易使这种冲突不断扩大和升级。在建设性的关系下，企业对员工持感恩之心，员工对企业有珍惜之情，更多的是相互依赖和正面联想，即便出现利益冲突，员工都会自觉地而非被迫地主动牺牲个人利益而成就集体利益。因为在这种情况下，员工主动牺牲的个人利益，实际上不过是暂时牺牲个人的短期利益而保全长期利益，这是理性状态之下的任何人都会做出的抉择；但是，如果企业与员工之间的关系不是建设性的，双方之间缺乏基本的信任，那么员工就会把自己所牺牲的个人利益当做是永远的损失，而不是转化为长远的利益——有谁愿意永远损失自己的利益呢？

在建设性关系之下，员工的工作态度也从以换取某种报酬为目的的“被动工作”转变为以实现人生价值为目的的“主动工作”。而在对立关系之下，理论上只有“老板”才会有“主动工作”的动机。在以报酬为目的的“被动工作”中，员工理论上是不会做与自己的报酬无关的贡献。他们对工作任务的完成也以能够“交差”为标准，除非额外的贡献会获得明确的回报。

在“主动工作”状态下的员工会创造出超乎所有人期望的成果，他们会主动地在工作中追求完美与卓越。不是为了获得某种报酬，而是实现人生的价值，至少是释放对企业的“感恩之情”。

在“主动工作”中，人们会自觉地站在全局的角度判断事物和调整行动，因为此时的注意力已经从“工作—报酬”的交易关系，转向了“工作—绩效”的递进关系。在这种新型的“工作—绩效”递进关系中，人们进入了某种程度的“忘我”境界。在“忘我”境界中倾情工作的人们，非但会焕发出不同寻常的创造力，还会使工作过程成为一种享受。

需要特别指出的是，建设性工作关系的建立是不可能通过法定权力的强制性作用或者其他自作聪明的小伎俩来实现的，只能通过“用真心换真心”的方式才能实现。

众所周知，在美国历史上曾经爆发了一场长达5年之久（自1929年至1933年）的经济大危机。在这场大危机中，美国的GNP（国民生产总值）按当时价格计算从1929年的1031亿美元下滑到1933年的556亿美元；这5年间有49%的银行（10500多家）倒闭破产；棉花年产值由1929年的亿美元下降到1932年的亿美元，降幅达71%，1/4的棉花烂在棉田里；棉花价格也从1929年每磅16美分，降至1932年美分，下跌率高达。此外，全美失业人口达到1700万，饥饿和贫困成为普通现象，美国民众处于生存的边缘。

就在这个时候，哈理逊纺织公司偏偏遭遇了一场大火将公司的一切化为灰烬。3000名员工悲观地回到家，等待着在董事长亚伦·付斯先生宣布公司破产后自己加入失业大军，等待着饥饿的厄运降临到自己身上。可不久他们接到了董事会的一封信：公司将向每位员工支付一个月的薪金。员工们万分惊喜，纷纷打电话或写信向董事长表示感谢，因为他们深知，公司在陷入绝境的情况下为了帮助员工应付一个月的恐慌，需要拿出对公司来说弥足珍贵的数十万美元。一个月后，当员工们又在为下个月忧虑时又接到了公司的第二封来信：董事长再次宣布，向每位员工再支付一个月的薪金。这封信给员工们的不再是意外惊喜而是热泪盈眶。

于是，这份感激之情立即化作大规模的行动。不到一周，数千名员工纷纷拥进公司。大家自发地找到各种工具，清理废墟，擦洗修理机器，安装电线和电话线；还有一些人主动去南方的一些州联络被中断的货源；另外一些人则奔走于染布公司和制衣公司之间，不辞辛苦地一遍又一遍地与下游厂商洽谈新的订单。当时的《基督教科学箴言报》曾经深情地报道说，哈理逊的全部员工日夜不停地拼命工作，恨不得一天干25小时。三个月后，哈理逊纺织公司重新恢复了正常的生产，生产效率也比火灾前大幅度提高。

这场大火非但没有为哈理逊带来灭顶之灾，而且使它站在了一个全新的起点上，借助“罗斯福新政”的东风，迅速崛起为一颗耀眼的明星。它的产品也从此走向国际纺织品市场。如今，哈理逊公司已经成为美国最大的纺织品公司，其分公司遍布全球60多个国家和地区。