远离风险

既然单单一部《天堂之门》的失败就能够毁灭整个电影制作公司，那么任何人都能清楚地看出，所有的电影制片公司都需要更好的方式来保护自己免受产业灾难的侵袭。正如我们即将谈到的那样，很可能就是这种防御金融灾难的意识推进了媒体联合企业的崛起。不过，造成这种防御意识的有关因素的牵涉面其实更广：因为娱乐产业的失败突如其来，让人猝不及防，代价又非常高昂，所以该产业的风险管理就显得极为重要。而正因为如此，才有了我们如今的娱乐界运作的形式和程序。

对娱乐界产业系统的特点稍作分析，就能使上述的观点更为明晰。这项产业最根本的特点，就是某种特定的产品能否取得成功具有高度的不确定性，而且刚够成功和获得巨大成功的热门产品取得的回报天差地别。换种方式来说，娱乐产业就是经济学家所说的由“热门产品驱动的”产业的经典范例和绝佳阐释。

从经济学的角度来说，几种热门产品的收益就将远远超过剩下的其他产品的总和，有时甚至是超过好几个数量级。随便找张娱乐业的传媒排行榜，其中的第一位与第二十位虽然都在榜单上，却有着巨大的差别，《连线》（Wired）杂志的编辑克里斯·安德森（Chris Anderson）在他的著作《长尾理论》（The Long Tail）（该书本身也是“热门产品”）中很好地诠释了这点。这本书对互联网的运作模式大加赞誉，也因此而颇为知名，不过安德森同时用翔实的产业数据向我们证明，在传媒产业中，数量相对较少的热门产品就足以创造大部分的行业收益。于是，如下所示的产业供需图就有了这样奇特的分布曲线，娱乐产业的管理顾问们为此伤透脑筋却还是频频受挫。要说得更实际一些，可以用图书出版的例子来说，图表所表示的意思就是数千本各类图书加起来的收益也不及7本“哈利·波特系列”小说带来的利润。电影也是一样，一部大片的进账比上百部小制作影片的收入总和还要多，这样的例子还有很多。

安德森在他的书中还指出，与一般人通常的想法相反的是，客户需求图表中的“尾部”其实能够带来与“头部”一样多的收益，也就是说，就算没有少数广受欢迎的产品，只要能够提供各种数量充足的受欢迎程度一般的产品，该行业同样可以运行良好。  

娱乐产业供需图

娱乐产业的另一个奇特之处是热门产品很难预料。有的时候，不知道从哪里冒出来的一部小制作影片却能够大获全胜。就像当年的《洛奇》（Rocky），由当时名不见经传的独立电影人西尔维斯特·斯塔隆利用极小的成本制作完成，却成了1976年的票房冠军。另一方面，大制作、大手笔的影片通常能够取得满意的回报，不管是像《现代启示录》那样运用电影艺术的经典拍摄方法，还是像《阿凡达》那样采用炫目的先进技术和切合时代热点的主题。然而，没有一部投入巨额资金的大片能够远离风险，保证只赚不赔。不管是由于什么原因，有些电影被投以巨资，请到了著名的导演和演员，最后还是以亏本收场，就像《天堂之门》和《伊什塔尔》（Ishtar），成了让投资方、制作方和观众都极为扫兴的烂片。然而这类超级烂片和那些卖座率极高的影片一样难以预测。即使是电影史上的票房神话《泰坦尼克号》和《阿凡达》，当初很多业内人士在看过样片之后也连连摇头，认为票房惨败在所难免。读者们可能要问，为什么娱乐产业的成功那么难以预测呢？这个问题相当复杂，不过我们还是可以先来看看娱乐产业要满足的消费者需求的特点。就任何一种特定的娱乐产业的产品来说，该产业的销售人员所面临的不是推销袜子或者啤酒之类的商品所能面临的问题，他们要售卖的并不是消费者的生活必需品，因此他们必须让消费者有拥有该产品的愿望。消费者得愿意在不一定能得到满足和预期的结果的前提下花费时间和金钱，因为看一部电影需要90分钟，购买一本书需要25美元左右。诚然，有时候娱乐消遣会变成一种必需，比如在长途旅行当中。然而，就算是在需要消磨时间的当口，娱乐的选择也可以多种多样，任何还过得去的电影都可以成为消遣的对象。于是，我们的结论就是，任何书籍、电影，或者电视节目都是在一种惶惶不安的不确定性中出版、发行或者推出的，它们的制作者知道自己的产品完全有可能黯然退场，大败而归。正如电影产业经济理论家阿瑟·S·德·万尼（Arthur S De Vany）所说：“所有的演员、编剧、导演和电影公司高层都知道他们的名声和成功无比脆弱。每当新电影制作问世，他们总是如履薄冰，生怕失败。”

消费者需求的不确定性和多样化是娱乐产业的核心特质，娱乐产业为此制定了一整套的策略。正如我们将谈到的那样，娱乐产业的产业形态正是从业者控制风险的一种手段。产业策略包括那些显而易见的手段——例如，选择有知名度的演艺明星和导演（通常是前者更为重要），拍摄续集（重拍曾经获得过成功的题材，希望历史能够再一次重演），以及不为外行所知的资金管理方式和联合账目策略，以期在更大的资产负债表上分摊成功与失败。所有这些对策共同将娱乐产业带向了一种改变美国和世界流行文化面貌的产业新形态。

成败难以预计虽然是娱乐产业的主要问题，不过到了20世纪70年代，一个叫史蒂文·罗斯的人找到了解决方法。作为金尼全国服务公司（Kinney National Service）的首席执行官，罗斯在1969年用4亿美元收购了负债累累的华纳兄弟-七艺公司（Warner BrosSeven Arts），并接手其电影与唱片业务，由此正式迈入娱乐产业。不到两年时间，金尼公司更名为华纳通信公司，罗斯本人则用接下来的10年时间完成了成为传媒业巨头的历程，为产业巨头类型添上了全新的范例。不管是电影公司的高层还是所有先前的娱乐业人物，都是在单一的产业中封王称帝，而罗斯则做到了跨行业的统治。他是这个产业内出现的第一个真正意义上的生意人，用生意的眼光来买卖资产以期获利，事业发展得再大的制片商或者影院老板在他面前也是小巫见大巫。他对风险也有自己与众不同的想法。虽然现在的人们对罗斯其人不再耳熟能详，然而他却始终是一个极为关键的人物，这不仅是因为他开创了一种新的企业形态，更是因为他的公司和他本人成了后来各大公司和那些公司高层的效仿对象，其中包括迪士尼公司的迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）以及派拉蒙和21世纪福克斯公司的巴里·迪勒（Barry Diller）。罗斯一手完善的会计制度成了稳定联合企业的基石，企业中的每一分子都有了让自己满意的充分的行事自由，该制度的影响力甚至能让风光无比的罗马皇帝相形失色。

只要电影产业还是生意的一部分，那么控制其固有的风险就必须被纳入公司收支等式的运算之中，即使是老式产业的工作方法也是建立在控制风险的前提之下的。1908年创立的爱迪生托拉斯之所以为产业各阶段强制设定价码，是为了保证整个产业的成本不会超出可能的收益。而该电影联合企业之所以要求电影产品的同一性（情节简单、片时短、没有明星、禁止放映进口片），也是为了确保每部电影都同样出色（或者说同样糟糕），就像某位经济学家所说的那样，他们向观众提供“可替换的”产品，以期平衡可能获得巨大成功与可能带来彻底失败的产品之间的差异，这样任何一部电影的命运也就更为可测。