张近东也在反思制造商与流通商的互相依赖的关系。“我觉得站在一个企业想做更大规模的高度，它不可能受制于某个企业或经销商——这对企业的风险是非常大的。”但是苏宁却在依赖着春兰、华宝、美的这样的企业，苏宁的核心竞争力到底在哪儿？苏宁应该怎么形成自己的规模？

分析来分析去，结论却是非常悲观的。“除了钱还是钱”，苏宁似乎已经成为供应商的“打款机器”，“工厂对我们留恋的，可能就是苏宁曾经帮过他，张近东是个朋友……所以我们的上游供应商还让我们继续发展规模，从资金和感情上面，供应商不好意思一下子把你拒绝掉。”

但是感情只能保证一时，“不好意思”在竞争的压力下也就那么一阵子，后面的日子又该怎么过呢？张近东通过反思认识到过去的发展，更多的是一种江湖情感和义气，苏宁在跟一些经销商打交道的过程中，甚至都没有合同约定，是情感和义气代替了理性。

“客观地讲，我们的合作伙伴是在推行一种规范管理，当面临很大考验的时候，我们不要怪罪别人，反而要更加理性。”张近东在内部举行的专题会议上，这样跟大家说。

回头来看第一次转型，我们除了赞叹之外，也不得不佩服张近东的高瞻远瞩，以及一往直前、破釜沉舟的决心。当时，企业内部有非常多反对的声音，大家都觉得放弃已经做大的批发，去做还没有成型的零售实在是一种“下策”，但是霸气而又倔强的张近东没有过多的解释，跟所有人都是一句话：我知道我在干什么。

也不能责怪许多人认为是“下策”的判断，因为开展零售业务，实际就意味着整个企业的经营战略的大转折，以前擅长的大进大出、几个人一年就能做几个亿业务量的事情，变成了必须一点一滴、一台一台往前拼，许多人忙活一年也出不了什么销售额。观念需要转变，以往积累的竞争优势也要主动放弃，一大批以前合作的经销商将要被得罪，过去的合作客户可能会变成竞争对手，规模要急剧下滑等等。

“在转型的过程中，我们一直在思考，在努力，同时也在寻找突破，我们认为更重要和根本的是我们的运营模式要能帮助供应商解决问题，让供应商觉得我们确实有价值，有他们做不到的核心专长，其实从1996年我们在丁家桥的时候就朝这个方面努力了……”张近东一语中的。

经过思考，张近东也在到处推销他的新型厂商关系理念。他认为家电制造商和流通商是同一个产业链中的两个环节，厂商之间是两种资源分工协作。厂家长于技术和制造，商家精于市场和流通。制造商与流通商合作的初级阶段，是实现两者优势资源的融合，双方互补，相得益彰。

在与制造商关系的处理上，张近东又玩了一次韬光养晦。1998年，张近东在接受媒体采访时就公开表态，苏宁与家电制造业企业相比还只是小弟弟，还非常小，还很落后，可以说落后于制造企业3-5年,不管从规模、能力，还是管理上都是如此。通过这样的表态，张近东是希望得到制造企业的理解和支持，为苏宁的顺利转型赢得时间。

除了示弱之外，苏宁也针对一些大企业的绞杀，展开了保障自己至关重要的产品供应线的战斗。1998年，苏宁宣布参股江苏三洋公司。1999年3月，苏宁和南京熊猫电子合资成立南京熊猫电器设备有限公司，生产熊猫牌空调和其他白色家电，其中熊猫占股份51%，苏宁占股份49%。1999年5月苏宁又投资了飞歌空调南京公司，占后者50%的股份，双方共同投资建立南京空调工厂。