有一些事当下很难判断，比如今天研发中心要不要设。我们每年在公司营业额里拿出0.5%的钱搞研发，鼓励创新，但其他很多规模差不多的公司并没有设。还有做商用不动产的未来怎么样，这事当下也看不见结果。对于这种事情，怎么来决策呢？我的工作就是看别人看不见的地方，算那些算不清楚的账，比如某件事优先跟谁合作这样的事情。

我们在做CBD竞标期间，有天晚上许总①问我，两家竞标公司都挺好，该怎么办？这有点像《非诚勿扰》节目，要我们决定亮谁灯、灭谁灯。我说，一个是看两家公司的商务条件怎么提，另一个考虑是看对方的企业性质和价值观。在双方开的商务条件一样的情况下，选不同的人合作，未来结果会不一样。在那两家竞标公司中，一个是民营主导的，一个是国有的，规模都一样，都很好。国有这家公司跟我们已有很多业务合作，对我们一直都很支持，而民营这家公司，跟我们没有直接的业务来往，并且过去曾在某些业务上有过一些误解，怎么选？我每天碰到的都是这种事。这时，价值观就会起重要作用。

我们要做受人尊敬的民营企业，我认为民营企业更有活力，未来更持久，而且民营企业还有一个特点——老板不变，我们跟他们合作，未来十年、二十年，这个人还在，正向优势会不断累积。国有机构好是好，但如果换人了这种累积就可能会中断，所以我们选了那家民营企业。大家知道彼此都是民营，我本身的价值观会更倾向于民营企业。

在公司外部事务中，不光要与合作伙伴打交道，还要与政府打交道。我们跟政府打交道，为得到好处要不断花钱。为了拿一个项目，我们已经花了好几千万，这跟相亲似的，本来我们只是想买一件新衣服，可为这件衣服搭了支口红，没想到口红比衣服还贵。这也跟价值观有关，因为有些人、企业把钱用在暗处，可能会节省一半成本，而我们要做好人，所以事都做在明处，做些公开的政府希望我们做的事，成本随之也就大了起来。

董事长的决策就是在不确定的环境和不确定的数字中去做一个确定的决策。在一个时空变化的未来当中，我们做一个相对确定的决策，让企业能够度过这些不确定性，走到理想附近。这是一个非常困难的事情，最终只能靠价值观来引导。

其实一个公司不是做事越多越好，而是正确地做事和做对的事情，或者用正确的方法做对的事情，这也是最难的。就如物业管理这件事，总是有客户投诉，各个项目的物业都面临着如何提高服务质量的课题，我们的价值观是学先进、傍大款、走正道，或者说是眼光好、手艺好、良心好，做“三好学生”，总之我们要做一个很正派的企业，这样有投诉的时候我们会妥善处理，同时我们还要对项目进行二次规划，不断改进。我们有缺点、有错误，这方面我们认账，该给人赔的我们要赔，这样客户在感谢我们积极主动解决问题的同时，也会进一步肯定我们，在我们另有项目的时候，他们还会来购买。与此相反，在物业问题方面，社会上还有另外一种处理办法，比如有人怂恿我给投诉者家中塞纸条威胁，反正都是打印的，条子一塞，肯定啥投诉也没有了。在北京还发生过这样的事，就是将领头闹事的一棍子闷倒，这个社区立即就消停了。

可见，价值观不同，做事的方法是完全不一样的。我老说做好人就是买单，做坏人就是抢劫；好人花钱买改正错误、提高满意度的单，做品牌也要买单。只要有人说他没梦想，就想挣点钱，那你得把自己的口袋看好，因为这个人会设法蒙走你口袋里的钱，甚至加害于你。我总说做好人很贵，做错的事情便宜，因为你老是占人便宜，坑蒙拐骗偷、懒馋占奸猾，全是拿别人的钱。“品味生活、品质万通”这八个字挺好，但是挺贵，好字都贵。坏人都不愿贴这好字，他要省钱，但他未来要付出的代价却可能非常大。就像我们有一项目在成都开盘，我们跟万科的业绩是一样的，因为我们为那八个字花钱了，大家相信你，在困难的时候还能支持你。而其他一些公司的业绩，则比我们两家差很多，更差的都跑了，那些只做一锤子买卖的公司则可能已经不在了。所以，理想和价值观让我们做对的事情，做贵的事情，做长远而有意义的事情。而错误的价值观则会引领企业做错的事情，可能当下会省点钱，但未来会付出更大的代价，乃至被淘汰出局。