中国的《公司法》给董事长规定的权力很弱，但实际操作的时候权力却很大，让人感觉公司都围绕着董事长转，如果他不签字，很多事就办不了。董事长形成了一个枢纽，比如对外签合同、发股票、募款摊派、捐助等等；政府、证监会、银行也都需要找法人代表，因为他们认为法人代表说话能算数；证监会所有的上市材料、报汇材料都要求法人代表签字，对外应诉、送传票、打官司等也是这样。有些地方银行做贷款，原来现场让法人代表签字就行，现在有些银行怕这个法人代表不是真的，还要求拍照或者录像。外部的要求把法人代表变成第一责任人，所以董事长内化为公司无形的权力和管理重心，公司所有事都要跟董事长商量。

现在公司的治理结构要求董事会分成法定的固定会议和临时董事会，董事会研究钱和人的事，权力很大，包括公司经营计划、奖金分配、人员任用、资产重组、投资等等。董事会的表决程序是简单多数，1/2或2/3同意即可。董事长往往代表大股东在推荐或提名董事上有主动权，这就确保了他对董事的影响力。他对董事的影响力越大，自然权力就越大，比如我不做万通地产的董事长了，但是作为大股东，还是有董事的提名权，对董事会有实质性的影响力。如果说董事跟控股股东的意见发生不一致，可以像西方解散议会一样，开临时股东会解散董事会，另选一批董事。只要这个董事长有股东背景，就意味着我可以选择董事会成员。这样等于把董事会和董事长的权力重叠了。董事长拥有了整个管理公司的最终主动权。

总经理是董事会任命的管理团队中的主要角色，这个角色的产生有一套程序，董事长可以代表股东来决定董事会组成，进而提名总经理，再由总经理提名其他高级管理人员，于是董事长的权力变得很实。

这是一个法律过程。但在实际运作过程中又分两类，一类是公司的创始人，比如我在公司做了20年，创办者在公司会有魅力递增（增魅）的过程，社会心理学就是这么说的。由于年龄差距和独特的经历，每个公司创办人都会被大家涂上奇奇怪怪的色彩。昨天潘石屹的微博上说“江湖大佬”的时代过去了，那是因为像任志强、潘石屹、我、王石等以前被赋予了很多传奇背景，逐渐被美化，甚至神化。这些会让法定权力又加一层保护，形成心理优势。

过去有个很有影响的老干部，当时别人跟他提意见说：你怎么还不退休，占着茅坑不拉屎？他说：茅坑是老子挖的，拉不拉屎是我的权力！他这样说好像很不讲理，但公司创办人们心里往往就是这么想的，尽管实际上是不对的，会形成公司权力重心配置失衡的问题。多数情况下，一般要等到这种创办人退休了以后，公司才能逐步进入更加理性的治理。回忆过往，万通集团里面所有的股东，只有我们创办人这些股东还活着，其余被抓起来的、流亡的、客死国外的都有，所以能活下来的确有点儿传奇。创办人作为董事长，他本身的传奇加上股权和法定的游戏空间，会让他的权力过大。

另外一种董事长是非创办人，由股东委派的，他们会更按程序、规则来处理事情，但是需要更多协调的时间、花费精力更大，然后逐渐在工作当中形成他的威信。这个权力有两种，一种是法律赋予你的权力，但有时法律给你的权力并不确保你就真有力量，比如古代有些儿皇帝就是这样；而一些人没有大职务，但却有很大的权力，这来源于人们内心的认同，来自这个人的经验、领导风格和人格魅力，比如很多宗教领袖或者氏族长老，有时没有法定权力，但他说一句话，底下人却会奋不顾身去执行。其实在公司也是这样，一个领导者最好兼具法律给你的运作空间和自己领导的风格，然后让追随者对你有信心，使这个权力成为发展事业的动力和方向。

股东委派的董事长，如果不是创办人，最大的挑战就是怎么样建立自己的领导风格，建立法律以外的影响力和在团队当中的核心地位。创业者形成的无形影响力经过多年自然形成，还是筛选竞争出来的，两者有很大的差别。

不管怎么样产生的董事长，只要不是创办人，挑战就比创办人还大。但是不管任何一个团体，创办人最终都会走掉。比如美国有四五十任总统，华盛顿就干了几年，但是他通过制度传承，保证国家有效运转，社会进步，而不是依靠某一个人的带动发生传奇式的变化，所以要更多相信体制，而不是个人。