物流创新：提高连锁扩张的作战半径

对家电连锁企业来讲，物流是其核心竞争力。它既决定了终端的数量规模，也决定了终端的效率效益。所以物流资产是家电连锁企业战略性的核心资产，物流战略是其核心战略。如果说开店是苏宁在建设“前台的苏宁”，那么物流基地建设是在建设一个“后台的苏宁”。

古人作战“兵马未动，粮草先行”。沿用到现代商业，其实就是强调物流配送的重要性。很多零售企业在店面快速发展的同时，疏于物流建设，或者事先没有规划好相应的物流系统，导致其发展受阻，配送成本居高不下，配送周期过长，不是店里缺货，就是消费者抱怨，疲于应付。

对于零售企业而言，物流是其顺畅运作、良性发展的动脉。在连锁经营四流（商流、物流、信息流和现金流）之中，物流是最主要的，没有物流，其他三流将无法实现。物流系统所起到的主要作用在于商品的集散，以及带动信息流、现金流三流合一运转。物流系统是连锁企业运作的前提和基础，是连锁经营市场供应的保障系统。零售企业能否将产品快速推向市场，对市场需求、顾客意见作出快速响应，取决于其流通能力的强弱，而实现商品的快速周转需要有一个高效、低成本运作的商业物流体系。与此同时，从采购、储存、配送到售后服务，零售企业各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。

美国业内专家指出，沃尔玛之所以能够迅速增长，与其在节省成本以及在物流运送、配送系统方面取得的成就是分不开的。物流运输和配送一直是沃尔玛的焦点业务。在沃尔玛，有这样一个事实：公司的首席执行官和很多高管都出身于物流部门。这从一个侧面说明了物流和配送对于沃尔玛的重要性。多年来，正是通过无缝点对点的物流系统，沃尔玛的产品得以顺畅地从工厂到货架，高效而且成本低，支撑沃尔玛在全球各个国家各家商场的“天天平价”。

目前，苏宁在全国拥有4个第三代物流基地、89个配送中心、200多个配送点，物流体系提供零售配送、门店调拨、D到XD调拨、D-D调拨、家电以旧换新、城市快递、会员礼品及目录销售、异地送检送修等多项业务，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式。

苏宁物流以“网络集成化、作业机械化、管理信息化、人才知识化”为发展目标，借助自主开发的仓储管理系统（WMS）和运输管理系统（TMS）等管理系统建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统，实现了两小时准时配送，为客户提供优质、快速、满意的物流服务。

共享中心仓，无缝点对点

所谓物流，是由“物”和“流”两个基本要素组成。其中物就是指的商品，流就是指的周转。所以物流基地不是存放商品的仓库，而是商品周转的平台。现代物流就是要从传统模式挖掘效益。

在传统的物流模式中，仓储是核心功能，在缺少科学管理的情况下，经常产生库存过多的情况，不合理的库存对企业的影响是很大的。

首先，库存占用了大量的流动资金，影响企业的资金运转效率。资金对于任何一个企业来说，都是最宝贵的，它是企业的血液，是企业持续经营的保证。然而，库存却占用了大量的资金，如果这些资金流动不畅，徒增利息，直接影响到企业的资产收益率，使企业的经济效益下降，资金回报降低。

其次，当库存增加时，就意味着要额外增加放置场所，造成多余的仓库建设投资浪费。库存需要存放的空间，因此占用了企业的另一个宝贵资源-仓储空间。库存不仅占用流动资金，而且还占用固定资产，从而进一步增加对企业资金的需求，使整体效益进一步恶化。库存增加时，搬运量也将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。库存管理是家电连锁企业供应链管理最基础的问题。

连锁经营，以大规模销售为支撑推行低价策略，扩大市场份额。连锁店的数量和销售规模为企业夺取市场份额奠定了基础，家电商品销量的剧增依赖庞大的备货库存，城市核心商圈地租的攀升迫使连锁企业把仓库设在郊区，实施商流在先、物流配送在后的销售配送模式。消费者虽然接纳了商流、物流分离的产品配送模式，但顾客可接受的商品配送时限一般在24小时以内。