然而，这种自我确信总是要被某种担忧所制衡。随着我们的企业越来越引人瞩目，我越来越担心会唤醒那些沉睡着的巨人—那些大一统的垄断性食品公司。倘若他们早早涉足营销特种风味的咖啡，早就把我们给打败了。但随着时间一个月一个月过去，一个季度一个季度过去，一年一年过去，随着我们打入一个一个市场，我就越来越有信心了—他们想要取代我们已经越来越难了。由于他们的生意是一种累进式的打折销售模式，而且他们没有做零售店的经验，因而就不可能像我们那样与顾客建立起一种亲密的关系。

我对来自其他特种风味咖啡的竞争也曾有过担忧。他们中有不少连锁店经营不善，剩下几家拥有自己的优质烘焙咖啡豆和自己的店铺，在各自的地盘上名声颇佳。如果他们中间哪家有意向全美国发展，并能得到相应的资本，那就有可能对我们形成很大的威胁。可是居然没有哪一家打算扩展，他们想扩展也晚了。

我们的竞争策略是以最好的咖啡、最好的服务以及最亲切的气氛来赢得顾客。如果可能的话，我们要在每一处市场上都成为最好的一家，当然我们的胜利靠的是公平竞争，有尊严、有高度的原则。

直到1991年，我们才最终圈定从芝加哥到沿太平洋的西北部地区的扩张版图，从波特兰开始，穿过西雅图，直抵温哥华。我们的策略是先在某一处立住脚，在当地造成强势效应，然后向另一处扩张。

即使注意力都放在这种以区域为中心的扩张战略上，我们也发现自己开始有了来自全美各地的邮购业务。星巴克的邮购业务始于20世纪70年代中期，大部分邮购要求来自那些光顾过星巴克的顾客，他们也许不久前离开了西雅图。最初，我们只是根据本公司的宣传简介册向顾客提供邮购产品。1988年，我们第一次做了自己的目录，把简单的邮购业务扩展到营销目标人群中去。到1990年，我们购置了一套电脑控制的电话系统，开通了800免费电话。这使我们从原先与顾客一对一的联系发展到与一个顾客群的交流，说到咖啡，那是一批最有见识的顾客。在我们还没有成为全国性零售连锁店之前，邮购业务对培养一批铁杆顾客、建立星巴克的全美销售网络是一个极好的中介。因为通过邮购途径淘宝觅物的人总需多费一分心力，所以邮购者通常会成为最忠诚的顾客。他们聚集在哪里，便也成了我们在城市和社区开店的重要参考。

到1991年，我们准备进入下一个大市场，大家一致认定那应该是加利福尼亚。那儿是居住区辐辏的中心地带，人们对优质创新食品持有开放态度—那里充满了各种机会。虽说是一个不同种族杂居的大州，我们还是把它视为一个统一的市场。那里人口众多，如果我们很快开出多家店铺，就能在很大范围内取得成功。另外，那个地方靠近西雅图，原料供应和管理上也方便一些。

可是先从哪儿进入加利福尼亚，这事情还有争议。有一种意见是从圣迭戈开始做，而我主张从洛杉矶开始。但有人告诫我说洛杉矶地区太复杂，那儿的人只开车，不走路，这对我们的经营方式将是一种威胁。也有人质疑，在一个气候温暖的地方，星巴克咖啡是否会受人欢迎，那儿的人们会选择喝热咖啡吗？

尽管有这些反对从洛杉矶起步的意见，最后我还是一锤定音：“我们去洛杉矶。”