即使在那些已经进行国际化经营多年的公司，大部分经理人也还是非常短视的。虽然竞争范围已经扩张至全球，然而他们的视野仍然停留在自己最为熟知的、在地理上最接近本国的消费者身上。也许这些经理们在十几个国家都设立了工厂或实验室，也许他们在更多的国家开办了合资企业，也许他们在全球范围内采购原材料并销售产品，当情况发生变化、事态严重时，经理们关注的仍旧是国内消费者以及为他们提供服务的本国公司。其他任何人及任何事都是“世界其他地区”的一部分。

任何有责任心的经理都不会故意去设计或实施发散的战略，但是，的确很少有经理能够有意识地且自觉地去筹划、建立这样的组织：在经理们眼中，所有目标消费者都同等重要。无论贸易数据显示的结果如何，国内市场在他们眼里通常都是非常清晰的，而海外市场却相反。事实上，像“海外公司”“子公司”、“分公司”等词汇，只是用来区别公司本部与在世界其他地区的分公司的。而这些，在一个真正全球化的公司那里一般是不存在的。

不久前，日本一家主要的生产设备制造公司的首席执行官为了参加当地经销商的葬礼，取消了几个重要的会议。我曾经问这位首席执行官，他是否愿意为一位在比利时的经销商做同样的事情-这位比利时经销商每年的业务量都比他的日本同行大得多，首席执行官毫不含糊地回答：不。也许，公司总部会委托一位相关的欧洲经理发出一封慰问信，仅此而已。然而在日本，传统习俗要求首席执行官必须到场。但是，我提醒他，日本的习俗不是最重要的。毕竟，他是一个全球化组织的领导者，而不仅仅是一个日本机构的领导者。首席执行官在日本经销商葬礼上的出现，破坏了“等距离”原则，强化了经销商之间的差异。这是在发送一个错误的信号，同时强化了错误的观念。

可能人们对“等距离”原则不是那么熟悉，这种说法也还有点令人尴尬。但是，这是全球化视野和全球化思维首要的基本原则。例如，本田公司在日本、北美和欧洲都有生产部门，也就是设在经济体三巨头的三条腿，但本田公司的经理们从不认为公司业务分为日本经营和海外经营，他们不会这么想，也不会这么做。事实上，在本田的辞典里，根本就没有“海外”这个词，因为公司对所有的目标消费者等同视之。在卡西欧公司，高级经理们从公司的一级市场上直接收集信息，然后每月举行例会，讨论修改、制订全球产品开发计划。

避免或克服短视行为没有捷径可走，而等距离的观点可通过许多方式来实现。不管经理们怎么做，也不管经理们做得怎么样，构建一个强调全球化视野和全球化思维的价值观体系，是参与当前无国界经济的“入场券”。