约翰·普雷斯科特是1958年跟随洛顿去纽卡斯尔的，此时任必和的运输子公司的总经理。 他说：“布赖恩·洛顿曾是伊恩·麦克伦南的得力助手。 当然他要年轻得多， 但他被认为是一位出色的冶金学家和工程师。 在80年代和其后一段时间， 布赖恩是公司发展的真正推动力量。”

洛顿和他的董事长迅速采取行动来化解霍姆斯·阿·科特的新要约。必和宣布进行5股送1股的派股， 并且投入大笔金钱在全国进行广告宣传。确实有不少值得炫耀的东西： 巴斯海峡项目的盈利数以亿计， 在澳大利亚西北海岸外的帝汶海(Timor Sea)上新发现的贾比卢(Jabiru)油田勘探成果惊人， 而对犹他国际公司的戏剧性收购（详见下一章）， 把昆士兰中部一批最优质的煤矿收入必和囊中。

洛顿和麦克伦南还聘请麦格理银行(Macquarie Bank)的执行董事格雷姆·塞缪尔(Graeme Samuel)[1]和摩根士丹利(Morgan Stanley)的副总裁查尔斯·泰特(Charles Tait)来打退这次攻击。塞缪尔说：“噢天哪，有18个月时间， 我差不多每天都在必和总部的高管楼层被称为‘地堡’(The Bunker)的房间里， 协助处理有关霍姆斯·阿·科特收购的各种事情。 触发整个过程的催化剂是： 一直为必和公司服务的股票经纪公司波特斯(Potters Partners)决定作贝尔资源的经纪公司， 帮助其收购必和公司的股票。 这使必和的人大吃一惊， 因为他们感到波特斯见风使舵把赌注改押到对方身上了。必和把我们请来， 为持续很多个月的整个过程提供建议和帮助。”

塞缪尔说德里克·索尔有关“澳洲巨人”这一称号的公关活动造成了一些问题：“那个称号并不好，因为它强调的是‘巨人’而不是‘澳洲’。” “巨大”并不一定是好事。 “另外， 我们当时正处在一个企业家精神高涨的年代， 那些搞并购的商人被视为股票市场上的大英雄。如果你不是他们之中的一员， 人家就会认为你停滞、笨重、保守， 适合被兼并， 而且也应该被兼并。”

但是他说最大的挑战还是允许进行部分兼并的公司法。 在收到收购要约后，较大的机构投资者会把大部分股票卖掉以保证获得兼并溢价， 而小股东则会坚持不卖。 但是一旦收购完成， 兼并溢价消失后， 机构投资者会以较低的价格重新买进公司的股票。塞缪尔回忆说， 有些机构投资者居然向麦格理银行发出“无理的威胁”， 要求该银行“靠边站”， 使兼并能够成功。 他说：“某家机构的行为非常非常恶劣， 那是一家投资基金管理公司，它的行为真的非常恶劣。”[2]

塞缪尔还身处文化冲突之中。 霍姆斯·阿·科特基本上是单枪匹马，而必和公司则有一套“机构治理”体系， 使它难以采用灵活机动的战术。 塞缪尔说：“我们与必和的高层管理人员花了几个星期时间来分析谁是与罗伯特·霍姆斯·阿·科特接触的最佳人选。我觉得最好的方法就是拿起电话给他打过去， 可是不行， 我们得研究谁是最佳人选。”