兰斯?霍克里奇认为，运气的急转直下实际上反映了普遍存在的严重问题。 “仅马格马和热团铁项目造成的减值大约就在60至70亿澳元之间，”他说，“除此之外，公司还面临一些其他较小的问题，但公司上下都强烈感觉到大事不妙。”

布拉德?米尔斯只在墨尔本工作了几个月的时间，当时聘用他的那位首席执行官就从必和大厦消失了，而曾任必和钢铁（BHP Steel）首席执行官的罗恩?麦克内利（Ron McNeilly）受命成为必和的首席运营官，并作为临时管理层的领导，处理公司事务。用米尔斯的话说，罗恩是“一位热爱钢铁行业的钢铁界人士。” “这有些困难， 因为罗恩知道我是支持剥离钢铁业务的，”米尔斯说，“他誓要成为公司的总裁，这是他想要的。我坚定地认为，这对公司业务不一定有好结果。当时我们正在处理许多扭转局面的问题：怎么处理热团铁项目、怎么处理比纳普项目、怎么处理马格马项目——所有这些把公司搞得乱七八糟的失败投资亟待解决。市场信心受到打击，还有一些有关结构的大问题需要解决，因为我们还没有完全解决一些诸如之前与福斯特(Foster’s)的交叉持股之类的问题。大量混乱的结构性问题阻碍了改革的进行，并占用了大量的时间。”

正如第8章中所讲，20世纪80年代，当霍姆斯?阿?科特展开收购大战时，必和与艾德士IXL（福斯特公司当时的名称）之间进行了防御性交叉持股。为了偿还目前欠必和的10亿澳元债务，格雷姆?麦格雷戈不得不涉足酿酒业，出售部分资产，并让市场重拾对福斯特酿酒集团（Foster’s Brewing Group）的信心。“我1992年加入福斯特董事会，直到1996年担任必和董事之后，因为同时担任这两个公司的董事有些不合适，我才退出福斯特董事会。”他说道，“从必和卸任后，我重新成为福斯特的董事。我们进行了最后一个项目的收尾工作，是在休斯顿（Houston）的一个叫做‘三位一体公园’（Trinity Park）的地产开发项目。这个项目今年[2008年]才能完全收尾，但这显示了要解决某些问题需要花费多长时间。”

对于如何能在必和内部恢复信心，布拉德?米尔斯有着十分明确的想法。“我们说服了人力资源部的主管克雷格?马奇（Craig Mudge），让他去劝说杰里?埃利斯，必须要拓宽视野，到公司外面去大范围寻找必和的新首席执行官。”他说，“如果你没有到整个商业界去寻找合适人选的话，那么对于股东和公司业务来说，都是不公平的。他同意了这个说法。这是一项重要的决定，可能也是杰里最明智的决定之一。”

杰里?埃利斯认为这是“打破必和已经不再有效的旧模式”的一次机会。他解释说：“我们都是局内人，我们一直是这样成长起来的。我在公司工作了30年，深受其传统处事方式的影响, 我们需要新鲜的空气。约翰?普雷斯科特也是一样。90年代那个时期的所有在职人员基本上都是局内人——到那个时候，连犹他那群人都成了局内人。所以，必须要打破这个模式。”

为了找到最合适的人选，必和雇用了一家国际猎头公司——海德思哲（Heidrick & Struggles）。如果早几年，这一举动对于一家以澳大利亚传统和内部继承制文化为荣的公司来说是不可想象的。