“更低的矿产品价格和亚洲金融局势的双重作用对我们的业务产生了负面影响。”杰里?埃利斯在致必和股东的公开信中承认，“我们难以将一些重要的资本项目付诸实施，这同样影响了我们的业绩。”

杰里?埃利斯曾在布里斯班举行的一次会议上向股东讲话，一位听过讲话内容的矿业主管人员回忆说：“杰里的报告全都是集中于消极的因素。他在解释问题的原因，并对此致歉。我记得当时我就在想：他的股东不想听这些内容，他们想知道这些坏消息的背景。事实是，当时的必和并非命悬一线。虽然公司确实犯了一些重大错误，但还挺得住。给股东的报告应该在介绍公司的强项和弱项方面更平衡一些，但事实上只说了弱项。”

然而，世界矿业部报告亏损1.11亿澳元。其主要资产分为两大类：一类是诸如津巴布韦哈特利铂矿、西澳大利亚北部的比纳普矿砂项目这类失败的项目，另一类则是耗资10亿澳元的加拿大埃卡提（EKATI）钻石项目、昆士兰州的坎宁顿银铅锌项目等，这类项目如果由其竞争者开发的话，其价值会高得多。

“有一些成功事例往往是人们所不想再去回顾的，比如坎宁顿以及加拿大埃卡提钻石矿。这些项目都是在极短时间内就开发起来的。”约翰?普雷斯科特说，“它们对于如今的必和的重要性已不像1998年时那样大了，因为现在的必和规模大得多。”

普雷斯科特的离开没有缓解必和的厄运。1998年6月，必和将其北美铜矿资产的估价进一步减记了9.31亿澳元。同时，公司还决定搁置哈特利矿的运营，因为所产矿石无法达到所需的数量或预期品位。

必拓拥有哈特利67%的股份，并代表其合伙企业三角洲金矿公司（Delta Gold）管理该项目。“必和极不称职，”马修?史蒂文斯（Matthew Stevens）在《澳大利亚人报》上写道，“他们基本上没做对什么事情。最初的矿井设计已经证明犯了实质性错误，矿床的开采也被证明十分困难，冶炼厂的设计两度需要重新修改。”

必拓在全球寻找新首席执行官的同时，将一些资产出售，以求将其业务围绕“成熟的利润中心”进行重组。财务总监格雷姆?麦格雷戈负责此次出售，他否认正在进行“减价出售或二手货甩卖”，但毋庸置疑的是，从清单看得出还有40到60亿澳元的资产没有被当做必和未来的核心资产。“从20世纪80年代收购大战中崛起的必和对于其高管太过纵容了。”马修?史蒂文斯在《澳大利亚人报》上写道：

“由于‘竖井心理’形成了不同的小集团和一种互相推卸责任的风气，这样就损害了问责制。必和管理层理所当然要为自己的错误承担责任。有些管理人员被解雇，有些则引咎辞职，其他得以留在公司的则需要去收拾乱摊子，并承受业主——即股东的奚落。但是，这些业主现在可以扪心自问，当扩张洪流失控之时，必和董事会在做些什么？没有一个董事辞职。而杰里?埃利斯这位“竖井游戏”中的主要当事人，继续担任着董事长。”

但这没有持续多久。8月，董事会宣布，埃利斯将于1999年上半年卸任董事长一职。接替他的是60岁的董事唐?阿格斯，他曾任澳大利亚国民银行有限公司（National Australian Bank Limited）的总裁，是一位颇有魄力、直截了当的人。

在1998年9月举行的年度大会上，埃利斯就公司在前一财政年度中产生的灾难性的15亿澳元亏损，向投资者致歉。他让投资者认为迅速恢复的希望渺茫，并拒绝了通过分拆公司多个部门的方式实现价值的建议。“我不会仅仅因为分析家、经纪人或其他什么人觉得那是个好主意，就考虑分拆必和。”埃利斯说道。他还补充说由于亚洲金融危机让价格大幅下跌，必和仍面临压力。价格下跌——特别是石油和铜的价格下跌——使得公司利润减少了5.21亿澳元。“我们的矿产品几乎全线跌至谷底，这是史无前例的。”他说。很明显，必和也在向低谷下滑。