例如，戴夫·贝特尔严重依赖施克哈·霍斯的建议，尤其是当他选择风险投资公司时。后者是一位经验丰富的创业家，也是戴夫的天使投资人之一（Open Market的董事会主席和创始人）。戴夫说：“他认识那些人，知道他们在哪些领域投资，不在哪些领域投资，并且可以告诉我怎样做。坦白说，回顾过去，我在那一过程中简直是个玩偶，没有任何主见。我扮演着我的角色，那就是每天超长时间地工作，忙到没有精力真正去管融资的事情。我的态度是，‘我喜欢你们这些人，你们想干什么就干什么吧！’霍斯则是一个直率的人，他说，‘这就是我们做生意的方法，而这也是管用的方法。’”

许多创业家在寻求帮助时表现得很糟糕，而且也不善于接受别人的帮助，即使他们的确是在寻求帮助。毕竟，能够成为创业家，是因为他们乐于自己当自己的老板，而且对追寻梦想充满热情，常常非常固执地坚持走自己的路。对他们来说，很难承认自己需要帮助，有时候，他们需要一位救命的人，把他们从自己所处的困难境地中拯救出来。

创业家可能获得的建议—无论来自他的顾问，还是来自董事会—就是要聘用一位首席运营官与他合作，或者是招聘一位CEO并且担任董事会主席的职务，或者是采取一些别的措施，对他人的控制做出一些让步。

我和克里斯多弗·维斯特费尔谈到他在Sirtris制药公司面临的管理上的挑战时，他对这个问题有着很好的看法。“每天结束时，作为创始人或创业家，我们所有人都犯了一个错误，那就是，公司并不是我们的公司，即使我们是创始人。它也不是风险投资商的公司，也不是管理团队的公司。不管它属于谁，它是一个我们都希望它迈向成功的公司。例如，我总是能够找到更优秀的人来替我做自己正在做的事情。因此，我刚刚招聘了一位首席运营官，他比我能够更好地经营Sirtris制药公司。”

社交网站LinkedIn的雷德·霍夫曼也有着类似的经历。尽管早年他担任过创业公司的CEO，但是随着公司规模的不断扩大，他招聘了一位CEO来管理公司的日常业务。有了新CEO的协助，雷德便能够将注意力放在战略和宏观设想上，让别人去重点考虑机构的设置。对于想要使公司不断发展壮大的创业家来说，至关重要的是身边总有人能够提供适当的帮助，因为他们的帮助能够提升你的个人能力。

在董事会管你之前先管好它

Constant Contact的CEO盖尔·古德曼对管好董事会有着丰富的经验。

盖尔说：“对董事会，最重要的事便是让他们真正掌握最新的业务—好的和不好的，都要掌握。要不停地使他们重点关注下一个非常小的里程碑以及非常简单的衡量标准，在每一个里程碑上显示成功。在我们的公司中，那就是：我们的产品产生了多少次试用？产品从试用到付费的转换率为多少？损耗率是多少？保留率是多少？我们希望非常清醒地认识到哪些方法奏效，哪些方法不奏效，然后请别人提出建议，并且认真倾听。”

而那引出了寻求帮助的不利方面，优秀的董事会—其中既有业内专家，又有实话实说的评委，还有拉拉队队长—能够为你提供更多的建议，不过有些是相互冲突的。盖尔告诉我：“那就是与董事会打交道时的一个小秘诀。他们将会提出各种良莠不齐的主意来主导你。他们有100万个主意，遍地都是。有时候，如果你不全部采纳，他们会心烦意乱。解决的办法是加强与董事会的协调沟通。因此，我们每6个星期开一次董事会会议，我会在此期间与每位董事交谈，让他们准确地知道当前的经营情况、哪些业务有所进展，哪些业务没有进展、我决定采纳哪些建议以及不采纳哪些建议。我对他们非常诚实。”

戴夫·贝特尔解释说：“我们和董事会之间没有秘密，没有意外的事件。我在早年担任CEO时就是这样。如果在董事会上提出的某种新业务不是太好，那么要尽早告诉董事们。‘这就是当前的情况，它的原因是……我希望你们思考一下，帮帮我。’因此，当我们召开董事会时，他们不会问‘你正在考虑什么’。”

盖尔强调，在董事会即将召开的时候，要使每位董事预先得到消息，使他们在开会之前有一定的思考时间，同时，这也提醒盖尔注意董事们起初存在的担心。“我希望他们准确地了解到他们将在会上听到些什么。到我们召开董事会时，每个人都会获悉开会的内容。不管问题是什么，会议一开始，我们便能深入探讨。”

“没有意外事件”的规则，适用于改变管理团队和业绩衡量标准。盖尔告诉我：“有时候，董事会对某些团队成员失去了信心。因此我很明确地说，‘我看到了同样的劣势，但这些是他们所做的工作。我会在适当的时候作出关于这个人的决定。’你不能愚弄那些家伙。如果你的某位高管工作存在缺陷，而你却试图加以庇护，那会使董事会对你失去信心，让他们认为你在涉及到有关人员时失去良好的判断。因此，你必须诚实，而且还必须做对你和公司都有利的事情。我会说，‘我了解你的担心。但是，目前此人正在发挥着他的巨大作用，我需要他。你们不会希望我在当前这个紧要关头，在另外一些更紧迫的事情需要我去处理之时，转而去处理别的事情，不是吗？’”

这种对董事们的管理，在董事会成立之初的头几次会议尤其重要，因为董事们也想弄清楚他们的角色究竟是什么、怎样最有效地发挥他们的作用。正如盖尔所说：“起初，这里很大一部分是为博得观众的喝彩而卖弄技巧。每位董事都得证明他们对公司有着独到的见解。通过适当的准备，我们会更快地解决这些问题。因此我会说，你不能在董事会的管理中过度消耗精力。最初，我估计我们花15%~20%的时间来管理董事会，寻求董事的建议、准备会议、后续行动方案等。我需要它，因为我需要他们的资金。”

作为个人，每位董事都发挥着重要的作用；同时，作为一个集体，董事会的帮助很大，也具有决定性作用。最优秀的创业家会深入思考、经常关注这些人的作用，也知道怎样充分利用他们的才能来实现公司的目标。