他过去常常对我说：“苹果应该成为这样的地方：任何人都可以随时走进首席执行官的办公室并同他交流自己的想法。”这句话几乎总结了他的管理风格。但是他知道，他并不拥有所有的答案。我甚至记不清他和我花费了多少时间讨论，如何才能让人们保持就像在为自己的公司、自己的产品工作那样的态度。

产品静修会

在卡梅尔静修会接近尾声的时候，所有参加者都带着两个印有苹果标志的水杯离开了。那些新加入公司或者“麦金托什”团队的人--比如说我，在结束第一次团队活动时都情绪高涨、信心满满，感觉自己在这短短的几天内已经成长为一名完全合格的团队成员了。所有人看起来都非常乐观积极。我曾参加过很多次公司聚会，但是根本没有哪次经历可以同这次经历相媲美，简直不可同日而语。这次活动不仅让“麦金托什”机向前迈出了一大步，而且也达到了培养友爱、尊重之情和一种互相扶持、“同舟共济”之感的目标。

就如我在静修会上看到的那样，史蒂夫是一个能将“团队建设”从陈词滥调转化为艺术的大师。他采用一种标准的“一切照旧”的程式，然后彻底改造它 --就像他为创造产品和推动团队干劲所做的那样。他将商业会议完全视为一次体验--作为创造产品的另一个必不可少的元素。

史蒂夫热爱产品静修会，他把它们排进了当时的工作日程表，每3个月都会为整个成长中的“麦金托什”团队举办一次。在静修会的日程表中安排有充足的休闲和放松时间，但是商务会议则要遵循相当严格的日程表。

每个成员都要出席。戴比·科尔曼（Debi Coleman)是负责追踪“麦金托什”预算开支的斯坦福大学工商管理硕士，也是静修会日程的管理者，他负责确保每个环节有序进行。

每个小组的负责人，就硬件、软件、市场、销售、财务、公关等问题依次根据工作现状和时间表作一个简短的报告，并解释他们现在处于日程表的哪个阶段。如果他们的小组落后于原定安排，他们会毫不隐瞒地解释延迟情况和遇到的所有问题，并且提供一些能让自己重新赶上原定进度的想法。每个人都可以打断他们，从而提供一些意见。这么做的目的是要把所有问题都摆到桌面上，让整个团队一起思考解决办法。这一切都是为了“麦金托什”，与任何人的头衔或者职位没有关系。