公司的网络教育项目逐步走上正轨，随着会员数量的猛增以及公司业绩的提升，金理事也在进入公司的第5年顺利登上了高管的高位。5年后的金理事真是感慨颇多。

“其实刚开始的时候我也非常不安，虽然我觉得自己早晚会被炒掉，但也不能单凭猜测就鲁莽跳槽到其他公司去啊。不过，我还是说服了我自己，整天都活在人事裁员的阴影中，终归不是个长久之策。如果我去了这家小公司，虽然薪水少了，但是没有裁员的顾虑，这样我就可以活得很自在和坦然了。也许这个新公司将来也会有裁员的那一天，但是现在一点儿都看不出征兆。就凭这一点，我觉得，这就是适合我的地方，没有了被炒的顾虑，我能更加安心工作，发挥自己的特长。”

金理事并不把现在的工作当成自己的终生职业，但通过他的故事，我们可以了解到人员调整的恐怖会摧残多少优秀的人才，我们更可以知道，当人们摆脱了裁员的恐怖危机后，又会发挥多么巨大的潜在实力了。

被害人和实施人的双向苦痛——人事调整

“如果拿不了第一，我们根本无法生存。所以公司必须要及时处置那些业务能力薄弱的环节，绝不允许有一块赘肉的存在。”

这就是一些公司管理高层的想法，于是他们不断地进行公司内部的人员重组。这种偏重于效率性的经营哲学最初是由时任美国通用电气公司老板的小约翰·弗朗西斯·韦尔奇提出的。

小约翰·弗朗西斯·韦尔奇从1981年开始出任通用电气的掌门人，一上任他便对公司进行了大刀阔斧的人事改革。旗下的冷暖气事业部，是市场占有率最低且一直拖公司后腿的部门。他果断地将其以1亿3500万的价格卖了出去，然后将这笔钱用于对其他部门的结构调整（以重组合并等方式对企业结构进行中心的布局）当中。他创造了一种“没有围墙的组织”形式，至此，通用旗下各个部门之间真正实现了沟通无阻碍。

经过韦尔奇的苦心经营，美国通用一跃成为世界第一的大企业。2001年，韦尔奇把公司的经营权转交给杰夫利·伊梅尔特，退居二线。这时美国通用的总资产已经达到了4370亿600万美元，成为年销售额突破1294亿1700万美元的大鳄。经营者要充当探寻市场的先头兵；探寻新市场，创造新产品；股东的权益永远被摆在第一位；要选用最有能力的人才；培养领导的决策力；要甩掉公司的赘肉；要深入现实，根据事实说话。韦尔奇的这七大经营策略已经成为企业界的神话。

但是随着时代的进步，韦尔奇的经营哲学也“收获”了越来越多人扔来的板砖。2006年7月，《财富》杂志对他进行了犀利的批判，“韦尔奇的这套理论放在过去可能还行得通，但绝不适用于现在的数字时代。”在此之后，各种各样新的经营理论应运而生，韦尔奇也渐渐从人们的视线中消失了。

韦尔奇经营哲学的核心所在就是效率。在他看来，只要是收益率低且没有发展前景的部门，不问缘由，统统应该被砍掉。韦尔奇在意的只有公司的生存问题，而对于员工的死活，他毫不在意。

与韦尔奇的经营理念截然不同，星巴克老总霍华德·舒尔茨则表现出了对员工的极大尊重，这就是他开创的“以人为本”经营哲学。霍华德经常深入基层，与员工聊天，倾听他们的心声。星巴克能在极短的时间里势如破竹般扩展到世界的每个角落，除了精心的市场营销之外，更重要的就是有员工们兢兢业业的努力。领导把员工当成自家人一样，员工自然会以更高的工作热情创造出更大的公司效益，来回报公司的知遇之恩。