事实上，决定要进行人事重组的领导们的心里也不见得好受。2006年，某信息通讯公司的企划部李部长掌管生杀大权，要解雇一千多名员工。在制作裁员黑名单的时候，李部长真是心有顾虑，他觉得自己做的是不好的事情，死后一定会下地狱。为了挽救濒临破产的公司，裁员是不得已的行为，但是，一想到那些被解雇的员工以及他们迷茫的未来，李部长真是辗转难眠，而他的脸上也写满了不安和歉疚。

几个月后，我又见到了李部长。在大幅度裁员的前提之下，公司勉强起死回生。虽然他这次被领导赋予重任，但是在他的脸上看不到一丝笑容，他收获的只有一身的疲惫，李部长觉得自己被压得透不过气来。

他这样对我说：“开始的时候我本想对职员进行逐一筛查，然后再确定被裁人员的名单，因为我想对每一个员工负责，把对员工带来的伤害降至最低。但当我真正开始做的时候，我真的对谁都下不去手，没有办法，只有随便用红笔一划，划到谁的名字谁就得走人。我一直觉得我自己做了一件伤天害理的事情。”

最近，李部长上班时发现，周围的同事都在背后称呼他为“小版韦尔奇”，当然，听到这话，他心里很不是滋味。原来，人事调整，对于被害人和实施人来讲，都是一件极为痛苦的事情。

这一切又是谁的错？是那些肥头大耳又利欲熏心的经营者的错？还是那些对于公司的要求言听计从，只为多拿点儿工资的主管的错？总之一个巴掌拍不响，造成这种局面，劳资双方都有责任。

如果在一家没有人事调整阴影的公司里……

在受到1997年亚洲金融危机的重创之后，人员调整成了大部分公司的家常之事，也是因为如此，员工们的干劲大不如前。但是，并不是所有的企业都这样，有一些企业，他们把员工当成自己的最佳伙伴，并给予他们最好的待遇。在那里，员工不再仅仅是公司的附属品，他们更多时候是在扮演一个重要的角色，即公司必不可缺少的财富。这样一来，职员们自然都有了主人翁精神。

要想让员工们拥有主人翁意识，最简单的方法就是给予他们一份有保障的工作，只要他们能够确信自己不会被公司轻易抛弃，他们自然就会拿出十足的干劲。因为没有后浪被前浪拍死在沙滩上的顾虑，他们当然很乐意把自己的工作经验拿出来和同事分享，这就为实现上下级、部门之间的无障碍沟通提供了最好的基础保障。当然，这样做并不能实现韦尔奇式公司的迅猛式增长，但是，这种所谓的“可持续性公司发展战略”更应该被人们拍手称道。

这种经营哲学的理念核心就在于以人为本。在相当长的一段时间里，韩国的企业总是在追求一种量的增长，对于这种渐进式的管理理念，韩国社会能否接受目前还是未知数。但是，我们应该欣喜地看到，有些大企业已经开始有步骤地在某个部门设立试点，推行这种新的经营理念。

2008年11月份，LG集团不但公然反对无端裁员，更宣布要进一步强化对人力资源的投资。在经济不景气，大部分企业都在酝酿新一轮大规模的裁员计划的时候，LG集团却做出了这个令人意外的决定，它的一举一动都受到各方专家持续的关注。

实际上，从2009年开始，LG集团就扩大了录用比例。仅仅是2009年上半年，该企业就录用了约5000名新职员，和其他大企业不同，LG集团现在正逐步转型，力争做一个重用新人的企业。