过程。针对利润率管理建立一套持久的组织流程和激励机制至关重要。第一步，将利润地图纳入公司日常运营活动之中。思考一下这个熟悉的案例吧：一位供应链经理人兢兢业业地工作，令库存减少了15%，但这一库存实际上与不赢利业务相配套。与此同时，一位销售人员令业务收益提升了20%，但这一业绩实际上降低了公司的利润率。在大多数公司中，这两个人会被视为英雄般的人物—尽管事实上，他们所谓的辉煌业绩进一步降低了公司的利润率。这应该是首席财务官主要关注的一个方面。

对首席财务官而言，成功的关键就在于，通过一体化市场规划，令公司直面这一问题。在这一过程中，销售、营销小组与运营小组应共同界定一组客户关系—从高度一体化到相对疏远不一而足，并对不同类型的客户实行区别对待，不再搞“一刀切”。这样一来，公司的运营成本结构可预先与业务组合达成一致。这听起来可能是“不可能的任务”，但事实并非如此。不过话说回来，这是一种完全不同的经营方式，并且，一流公司已经通过这一方式实现了利润额和市场份额的大幅攀升。

转型管理。转型管理是利润率管理倡议能否得到执行的关键，这在上市公司中尤为如此。说到转型管理，首席财务官马上就会担心，如果撤销了不赢利的业务，这一块的收益就会丧失，很可能会影响股价。可是，很多利润杠杆倡议几乎无须任何投资即可提升薄利业务的利润率，并且不会令收益受损。同样，将销售和服务资源从不赢利的业务转移至其他业务，力求保住并发展公司最具赢利性的业务，这实际上只是一个优先排序、培训、调整销售人员薪酬的问题。总而言之，上述做法可令公司的收益、利润、现金流出现大幅提升。

举个例子，一家汽车配件公司针对高潜力但渗透不足的客户实施这项战略，在短短几个月时间内就将此类客户的渗透率提升了40%以上。与此同时，它还创建了代理商网络，为远离调运网络的薄利、低潜力客户提供服务。此举降低了公司成本，优化了公司资源配置。公司收益激增，成本下降，股价在3年时间内升至原来的3倍。

还有一个问题就是，撤掉剩余的无药可救的亏损业务。对策如下：在通过适当定价逐步撤下亏损业务之前，先推出新的高赢利业务。

利润率管理为极具创新能力的首席财务官创造了全新的机遇。通过利润率管理，首席财务官可迅速产生收益、利润和现金流，其速度之快令人称奇。不过，这要求首席财务官突破传统方式，发挥主导作用，带头创建行之有效的利润率管理流程和弥漫于整个公司的利润率文化—自下而上实现利润最大化，而非仅仅自上（全球预算）而下进行。这样一来，执行力较强的首席财务官将成为公司当之无愧的首席利润官。