华尔街上众多的投资银行在过去的20年里都在追逐高盛，除了因为羡慕高盛总是高人一筹的利润率之外，最主要的原因在于——高盛是极少数总能把产品创新做得很成功的投资银行之一。其竞争对手评论道，高盛之所以这么成功，很大原因在于他们从来不把赌注放在一个产品上，不论这个产品看上去多么有希望。“他们大概是华尔街上唯一一家对将来的机会和产品发展做战略化部署，而且遵循战略去组织工作的银行，”一位另一家顶级投资银行的前高管如此评价道，“在华尔街上所有的金融机构里，高盛是唯一一家有战略眼光的，而且他们对于战略的执行也非常到位。如果他们不确定哪一种产品在将来会大放光芒，他们就把所有的产品都赌上一把，这样就可以保证，不论将来哪个产品最后胜出，高盛总会是胜利者中的一员。”事实上，高盛的确是这样做的。20世纪90年代末，由于计算机系统的强制使用，以及电子网络的兴起，纽约证券交易所对在该所上市交易的股票不再具有绝对控制力。高盛则在几乎所有开发电子金融系统的公司里都参与了股份，最后他们选择收购了其中最成功的公司——群岛公司，从而可以主导新一代的证券交易市场。现在这个群岛和高盛的合资企业由高盛的一位前董事总经理在运营。高盛主要竞争银行的一名高管无可奈何地评论说：“他们总是这样，以机会主义精神对待创新。”

这种做法可以追溯到20世纪80年代，当时高盛的两名领导人罗伯特·鲁宾（他后来成为克林顿政府的财政部长，卸任之后回到华尔街在花旗集团工作）和史蒂夫·弗里德曼认识到投资银行永远保持其精英地位，作为中型公司是没有任何希望的，这个结论促使了高盛作出战略选择，要么成为一家高水准的小型专业投资银行，要么就要实现一个质的飞跃——把高盛变成一个全球化的超级金融巨人。鲁宾和弗里德曼最后决定把高盛往第二个方向发展，也就是要把高盛变成真正的金融大鳄。（在20世纪90年代，汉布里切特和奎斯特集团也遇到了同样的瓶颈，他们也得出了同样的结论，而比尔·汉布里切特的接班人丹·卡斯作出的选择则是决定将公司卖给了当时的大通曼哈顿银行，也就是今天摩根大通银行的前身。）

为了实现战略目标，高盛聘请了专业的数量分析师，后来这类数量分析师们被昵称为“宽客”，高盛高薪聘请来的宽客里包括许多行业里最著名的分析师，例如前文提到的布莱克–斯科尔斯模型的发明者费希尔·布莱克。布莱克后来帮助高盛开发了大量新产品和全新交易模式，而且还做出发布新产品的时机分析及发布战略（对于新产品的发布，最重要的一点就是要确保该产品的革命性）。弗里德曼回忆说：“如果我们不是创新的领导者，那我们就不可能很快地占领市场，也无法得到最大利润。不是创新的领导者，就不配得到那部分利润。”70年代的那场大熊市给大量公司带来巨大压力，股票价格一直沉在谷底，持股人的沮丧和不满都在不断积聚。越来越多的金融机构遭到一些恶意掠夺性企业的攻击。这时高盛推动了一个后来被称为“温柔的自卫反击战”的计划，他们对一些合适的金融机构伸出橄榄枝，温柔地打电话过去询问是否需要帮助。最初几次，这些接到高盛“温柔帮助电话”的金融机构高管也都“温柔地”婉拒了。他们艰苦卓绝地坚守战场，但没能坚持多久，他们就开始意识到这场战役的艰巨程度要比原来所料想的大许多，如果有高盛作为盟友，利用他们的技术优势，对于接下来的战斗是有极大好处的。到了后来，仅仅因为协助其他金融机构，高盛就能每年获得一笔稳定收入。高盛也洁身自好，拒绝和这些掠夺性公司合作，这也让这些金融机构的首席执行官们非常安心，所以这些金融机构也就乐得每年付一点年费，当有需要的时候，就把高盛的专业团队借过来用一下。（相比之下，高盛当时很多的竞争对手则更像雇佣军，他们有时帮助受攻击的机构，有时也帮助攻击者，谁出价高就帮谁做事。）