除了创建防御业务，高盛通过并购资深商品期货交易公司，进一步推进海外市场运作。就像鲁宾和弗里德曼较早就意识到的，的赫布·科因也同样意识到了华尔街发生的大变革，而他自己的公司也无法只依靠单一业务模式在这场战役中幸存下来。科因最后决定把公司出售给高盛，这对高盛来说意义巨大，高盛终于在高利润业务市场上也有了一席之地（的业务在高盛这个大集团里只占有5%的员工，其利润却是高盛年利润的1/3），而且这部分业务更是帮助高盛转型打下了坚实的基础。在下一章里会更详细介绍，高盛如何从一个只是帮助其客户执行债券交易赚取佣金的公司，变成一个拥有且使用自有资本自己承担风险、代表自己做投资的金融机构。

这些创新综合在一起导致了高盛商业模式的变革，并逐渐让华尔街上其他金融机构都俯首称臣。从1996年到2008年，高盛的平均股本回报率达到，远远高于其所有的竞争对手。雷曼兄弟在那段期间大多数时候都是屈居次席，其同期平均回报率达到，摩根士丹利是第三名，其同期平均回报率达到。这个差距是极大的，是这些上市投资银行做梦都想追赶上的。投资银行走向上市的决定对于银行本身来说是一把双刃剑。上市可以帮助这些投资银行募集扩大业务和走向国际所必需的资本，而且可以使银行合伙人最大限度保障其个人资产、减少个人财务风险（拿高盛上市为例，一举创造了几百个百万富翁）。“上市和公开交易银行股票对于投行管理层来说，是非常具有诱惑力的，”哈佛商学院塞缪尔·海斯教授评论道，“虽然他们都声称上市是因为急需运营资本，但到了现在，我觉得他们寻求上市其实只是因为自我的贪念。上市可以让这些投行合伙人把他们手里的股份以高出其账面价格许多倍的价格卖出去。”

上市使得银行家越来越富有，也能帮助他们拓展业务，但是也迫使他们把自己的业务向外界披露，而且他们的成功不再仅仅是其个人的成功。为了银行的投资者们，他们需要年复一年、月复一月地不断提高利润率和回报。规模稍微大一点的持股人，例如共同基金的管理人，很可能把这些上市金融机构的高层叫到自己的办公室里，通常是以非常不客气的口吻质问他们，为什么他们的银行达不到像高盛这样的回报率。

如何才能让每股赢利多出五分钱或是一角钱，从而让他们的投资人满意？要开展什么业务才能使赢利持续增长？创造什么样的产品才能一下子赢得市场从而迅速获利？怎么样才能延长这些产品的赢利周期？如何减缓这些产品新鲜感的消退？如何阻止竞争对手的模仿？投行的高管们每时每刻都在承受着以上所述的种种压力。彼得·布兰顿曾在花旗、瑞士信贷和雷曼兄弟工作过，现在为一家专业投资机构工作。布兰顿回忆说：“每个季度，我们都会收到一封邮件，说这个季度对我们公司的历史将会是最重要的一个季度，提醒我们要更加集中精力从而创造更加优异的结果。”银行家们是很难对一项新业务或新产品说“不”的，即使这个新产品或新业务看上去有点不对劲或是存在高风险。这是一个已经支离破碎的市场，加之每个银行都在无限追求回报，投资银行业变得像是冷战时期的军事备战。华尔街不断地推出一个又一个新产品——大宗交易、零息票可转换债券、上市公司的私人投资等。没多久，就出现了担保债务凭证。这个新产品不仅涉及了规模最大、流通性最好的房产市场和债券市场，同时这些金融奇才们把金融衍生品包装得看上去非常有利可图，他们还声称该产品甚至可以剥离风险。