在这期间公司的资金流通确实在恶化，2002年1月23日到银行一查才知道，公司存款一点都没有了，我不得不临时把自己的钱存进了公司账户。

在这种情况下，我却激情澎湃着。

为什么？这是因为作为会计方面的资产即“看得见的资产”减少的同时，创造价值公司的“组织资产”却毫无疑问地在增加。我们自己热情高涨地工作着，亲身感触着激情与快乐。同时，认同我们想法的人在不断增多，客户出现了。尽管此时仍然没有收入，但从现在开始“该有收入了”的感觉出现了，也就是说“客户资产”在渐渐增加。

现在，即使“看得见的资产”为零，看不见的资产也在增多。而且，这个“看不见的资产”正在转化为“看得见的资产”，尽管存在着时间的间隔。

从结果来看，“创造价值公司”没有溃败而是前进着。（见图表5）

上面的图表5显示了创造价值的公司从设立开始在两年间的净资产的变化。

2001年5月公司成立时净资产约为1000万日元，那以后一点一点减少直到2002年1月。从数字上看这里是个分水岭，可这之前已经曙光初现了。精神上备受煎熬的则是2001年10月前后。

各位读者，看过图表没感觉到什么吗？那条曲线同管理理论中“J效应”所说的是不是一模一样？对了，正如您所知道的那样，该曲线图因为像罗马字母中的J而因此得名，我们根本没想到，利用自己的公司，竟学到了与“J效应”相关的管理学知识，只是不是用头脑而是用身体感觉到的。

现金流减少的恐怖，出不了成绩的思考方式（相比激情而更重视资金）怎么做也做不好的现实。在一系列的困难中，我们开始正视现实，反复进行各种各样的错误试验。学习如何面对失败而不气馁，进而懂得在众多的失败中求得一胜的重要性，并从中看到将要出现的曙光。如果再向前迈进的话，就能看到现金流即将改善。实际上经过一定时间，现金流也确实得到了改善。

这一连串的心情改变和行动所导致的结果就是成绩及资金的获得。（见图表6）

以此为基础，从正视现实开始，即使失败也算不了什么，曙光初现，成果出现，J曲线完成，登上一连串的台阶。如图表6所示。

从STEP1正视现实开始到STEP7的成果出现，J曲线完成为止的7个STEP就是企业发生变革过程中的7个台阶。

说到“J曲线效应”给人的感觉可能是一种新的经营理论，但实际上却并不是什么新的理论。简而言之，就是日本过去的那个谚语“欲速则不达”的翻版而已。

“经验是一种可怕的东西。”

言归正传，佐藤和我依据这一连串的经验摘掉自己所谓“一流”的招牌，取而代之的是“别具一格”的证券分析师和会计师。在这之前，我们总是给予客户“不重视现金流不行”的忠告。但现在则是来了个180^○大转弯，告诉客户“只要认真经营企业，企业是不会那么简单就倒闭的”。

在序章中曾经提到，在给企业作评估时，往往只注意物质资产和金融资产。车辆、厂房、总部、建筑物、机器装备等物质资产以及现金、存款等金融资产被看做是企业能否持续的关键，这些是资产负债表所能记载的。

但是，我们在重视物质和金融资产的同时，更重视作为出发点的组织资产（激情）。

这点正如我们的企业实例所揭示的那样，例如，“看得见的资产”即使全部消失，只要“看不见的资产”在不断增加，那么，作为结果“看得见的资产”就会一并产生。也就是说，“看不见的资产”会使“看得见的资产”增加更多。但反过来却不行。

由于是亲身体验所得，所以敢于断言。