终于，霍克的新型商业模式出台了，他称其为“混序”（chaordic）组织。组织的基础，是在去中心化、协作、权威、主动性、决策和财富之间找到平衡，在这个模式中，“所有事情都尽可能地推向组织外围，推向组织成员”。

成员拥有很多决策自由，可以利用维萨产品展开竞争和创新。他们可以独立地“以维萨的名义对他们自己的产品进行创立、定价、营销，并提供产品服务，”而“与此同时，在事关整体成功的少数几个关键环节，他们又以最为紧密的联系保持合作”。

竞争与合作的和谐并存，再加上组织流程的支持，使得维萨成功扩张并超越了不同的“货币、语言、法律条款、习惯、文化和政治信仰”。

如今，维萨已经在用另外一种组织模式来管理遍及全球的独立成员。但正是因为有了混序模式多年的实践，众多千差万别的组织群体才能聚合在一起，并创建出这个著名的国际品牌。

社区组织者对义工们的热情和承诺加以肯定，使他们朝共同的目标努力。组织者的活动激情越高涨，就越能吸引到义工的加入。他们利用强大的说服能力与义工在个人层面进行沟通，通常还会加上情感效应。

但是，组织者的直接权力只能到此为止。他们无法强迫义工接受他们的行动议程，因此，我们后面就要讲到，组织者会利用各种工具帮助他们构建起权力基础。

义工们思想独立、意志坚强，有各自的主见。关于自己的观点、意见和热情是否与全力投入的社区组织者相一致，他们有自己的判断。由1400多名会员组成的西科罗拉多议会（Western Colorado Congress）的社区组织者迈特·苏拉（Matt Sura）这样说：“我们告诉人们，他们手中已经拥有权利。我们向大家解释权利和责任，让大家自己作决定。”  义工需要经常发表他们各自的看法

由于义工的意愿决定着行动的发展方向，所以义工们要有发表意见的能力。一个覆盖整个群体的畅通的沟通渠道，可以帮助义工们贡献出自己的想法。随着义工数量的增加，横向沟通在信息分享和决策中起着关键作用。 2000年8月的一天，在芬兰赫尔辛基“文艺之夜”（Night of Arts）的派对上，伟撒－卖提“维斯库”帕那南（Vesa-Matti “Vesku” Paananen）正在和当地的移动技术爱好者畅谈。他们都非常乐于分享创意，想找个时间办场论坛，在那里正式聚会。讨论后发现，只有周一的时间大家都合适。

就这样，一个月之后的9月4日星期一，在赫尔辛基一个叫茉莉·马罗尼（Molly Malone）的爱尔兰风格的小酒吧中，他们召开了第一次会议。

连环创业家彼得·维斯特巴克（Peter Westerbacka）想出了一个名字—移动星期一（MobileMonday－MoMo）。他也规划出了整个组织的架构。维斯特巴克和帕那南决定利用开放式的轻松演讲形式。统一意见之后，帕那南给他的100多位联系人发送了邀请，等候大家的回应。

没想到，当天竟然有60多人到场，虽然他们自己也不清楚会有什么收获。会议为大家提供了讨论行业最新趋势和交换意见的机会。团体的知名度和规模迅速上升。人们口口相传，吸引了越来越多的人的兴趣。到了2004年，MoMo已经在东京、硅谷和罗马成立了分支机构。

经过十年的发展，MoMo成为了一个全球网络，已有90000多人加入到位于世界各地60多个城市的分支机构中。从奥斯汀到圣彼得堡再到吉隆坡，当地的移动技术专家们都会在每个月的第一个星期一（或是第一个工作日的星期一）举办聚会活动，“分享思想、最佳实践和全球市场的发展趋势”。

MoMo的各个分支机构属于同一个全球社区，以论坛的形式连结“移动技术行业内的梦想家、开发人员和具有影响力的个人”。虽然每个本地分支机构的总体目标都是统一的，但在很大程度上具有本地社区的特色。每个分支机构都订立了各自的目标和行动纲领，举办的活动也适应了各地不同的情况。

移动星期一的会员对手机和整个移动行业都充满热情。这些义工们需要有一个共同讨论的机会，他们渴望能互相交换想法，取长补短。他们就这样形成了一个良性循环，在个人和公司层面上互相帮助，与全球最新的思想、观念和技术接轨。

他们的故事说明了技术的巨大力量，有着共同兴趣的人们，无论身处哪个国家或城市，都可以进行交流。社区的定义不再局限于相近程度（地理和肢体的近距离），更多的是关于相似程度（人们之间的吸引力和亲切感）。

无论采用什么方式进行联络，义工们都需要一个表达思想和意见的平台，特别是在他们对现状不满的时候。