阿布吕尔在2009年技术娱乐设计（TED）颁奖典礼上，说了下面这番话：

在本质上，乐团与合唱团不仅是一种艺术形式，更是社会生活的学堂。若想在一起演奏、歌唱，就需要以完美和卓越为目标，在成员间实现亲密无间的共存。遵守严格的组织和协作规定，以实现歌声与乐器的和谐相依。他们就这样构建起团结友爱的关系。

针对天才少年的研究显示，超常的音乐能力是后天培养和先天潜能共同作用的结果。例如，铃木教学法（Suzuki method）的支持者认为，从幼年时期便让儿童沉浸在音乐环境中，对开发高超的音乐技能很有帮助。这就如同成长在双语家庭环境中，孩子很容易学会说外语一样。铃木教学法的创始人铃木真一（Shinichi Suzuki）曾说过：“比天生的才华更重要的，是一个好的环境。在这样的环境之中，孩子就会变成天才……”

这跟指挥与乐团原型有何联系呢？指挥可以通过创造出适当的环境，使成员开发出自身更多的才华，帮助他们取得更大的成就。［在此，可以思考一下“引导性”（conductive）这个词与“指挥”（conductor）之间的联系。］

指挥与乐团模式一般会把关键目标设定在效率和成本的节约上，若想实现这个目标，最关键的还是要实现指挥与乐团之间的完美匹配。在最佳搭配的情况下，指挥制定规则，乐团成员能够很好地理解并把握这些规则，并能在严苛的环境中茁壮成长。

虽然指挥与乐团原型不一定适合所有人，但是，只要成员的目标与指挥相一致，那么乐团就能够为其成员提供支持，帮助他们集中力量，实现人生的目标。

指挥可以通过创造出适当的环境，使成员开发出自身更多的才华，帮助他们取得更大的成就。

在服从性和激励机制之间有着紧密的联系

如果乐团成员能按规定标准完成分内的特定任务，就会受到奖励。他们必须严格遵守规定，同时把握住所有的细节。在这种依赖于精准度的文化氛围之下，常常用激励与惩罚机制来强化成员的顺从行为。有人喜欢瑞安航空吗？恐怕不多。根据旅行网站Trip Advisor的统计，客户把瑞安航空评为2006年度“全世界最不招人喜欢的航空公司”。拥挤的座位、冷漠的员工、航班延误、隐性收费、少之又少的客户服务和混淆视听的广告，乘客们的抱怨不计其数。《经济学人》杂志这样说：“瑞安航空成为了恐怖客户服务的代名词……无论是什么人发生了什么事，瑞安公司都会以无理的粗暴态度予以回应。”

这家公司不断挑战客户可接受的服务底线，这引来了诸多质疑，也刺激了客户血压的升高。公司“个性鲜明”的CEO迈克尔·奥莱利（Michael O’Leary）似乎对挑起事端有着特殊的爱好。他在2009年谈到飞机卫生间收费的问题时，曾这样说过：“如果有人愿意花5英镑上次厕所，我可以背着他去。为了5英镑大钞让我给他擦屁股都行。”他已经为短程航线设计出了站立式“垂直座椅”，每张机票只有5英镑。

尽管如此，瑞安航空依旧稳坐全欧洲低成本航空公司的头把交椅，每年继续以20％的速度成长。短短20年间，瑞安就蜕变成为欧洲搭载旅客人数排名第三的航空公司，仅2008年一年就输送了5800多万人次。瑞安是如何做到的呢？他们只是提供了客户最想要的东西：低价。

从很多方面来看，瑞安航空与西南航空十分相似：频繁的短程点到点航班，只有一种飞机型号，快速周转以保证飞机不间断运行。但是，瑞安还要更进一步。这家公司在削减成本方面做到了极致，让乘客们就算对它恨之入骨，还是扛不住低价的诱惑。如果你认为乘飞机必须要登机牌，那么你就错了。在瑞安这里，连登机牌都是奢侈品。

瑞安航空把更为低廉的票价作为激励机制，促使客户按照公司的期望做事。

简单来说，瑞安的客户接受了这样一种平衡模式：想坐低价航班，就享受不到免费服务。这家公司的目标不在给客户“惊喜”或给人留下“美好体验”。唯一的“产品差异”就在低票价上。

旅行作家达米安·柯瑞根（Damian Corrigan）列出了瑞安航空的一些“额外”付费项目，包括： 1. 登机牌重新打印费：每人60美元。

2. 更名费：如果在机场付费，每人225美元。

3. 行李超重费：每千克30美元。

4. 非常规手提行李规定：如果你的托运行李重量已到15千克上限，不得不带着10千克的行李上飞机，那么你就要付300美元的费用（每千克20欧元）。

5. 信用卡／借记卡费用：每人每次7.5美元。

6. 优先登机费：每人仅4.5美元。

7. 航班改期费：如果你不能登机，需要付82.5美元的航班改期费，以及机票价差。

8. 食品和饮料：一瓶水售价4.05美元。如此算来，乘客面临的最高附加费用可以高达781.08美元。瑞安正是利用这种类似于罚款的经济诱导阻碍机制，强迫员工和客户遵守规定。公司希望用这种方式，让客户尽量配合，以免影响业务的正常运转。