项目的高度复杂性引发了许多问题，直接影响到了建筑工程的进展：成本高涨、政府介入、延期、内部结构的重大改造等等。

最大的一次打击，发生在1966年2月。乌松不仅因为项目进程中存在的诸多障碍而沮丧不已，而且也受到了媒体的恶意攻击和公众的负面评价。在无比的落寞中，他辞去了首席设计师的职位，离开了悉尼。他心灰气馁，从此再也没有回到这片土地。

设计师与建筑师的成就

乌松的故事如果就此结束，那么就会是个悲剧。

彼得·霍尔（Peter Hall）临危受命，负责完成乌松未完成的工作。乌松离开7年之后的1973年10月20日，悉尼歌剧院终于正式向公众开放。最后，歌剧院的整个建设周期没有在最初估计的3年中完成，而是用了整整16年的时间。而其建设成本如果用今天的货币来计算，则超过了2.2亿澳元。

漫漫33年之后，1999年，乌松终于与他的杰作重新建立起了联系，接受开发一套设计原理的工作，以保护这座建筑的完整性。2003年，他获得了建筑设计界的最高奖—普里兹克奖（Pritzker Architecture Prize）。此时，距他去世仅剩5年的时间。奖项评审团这样说道：“他的作品展现出他现实与超现实的思维。他用事实证明，建筑设计中的伟大和看似不可能的构思都是可以实现的。他一直都走在自己时代的前面。他与几位现代主义设计师一道，共同铸就了20世纪永不过时、质量上乘的几处著名建筑。”

没有几个人能预见到，乌松大胆的构思会为这个世界带来什么样的影响。2007年，当这座建筑被添加到世界遗产名录中时，联合国教科文组织（UNESCO）称，悉尼歌剧院“自成一体，不仅是20世纪，而且毫无疑问，是整个人类史上的创造力杰作”。世界著名爱沙尼亚建筑设计师路易斯·卡恩（Louis Kahn）这样评价悉尼歌剧院：“在阳光从这座建筑上反射开来之时，太阳才知道自己的光线有多么美丽。”

乌松不仅激发了大众的想象力，而且还为建筑科技注入了革命性的力量。悉尼歌剧院是建筑形式和结构设计上的创新楷模。而做到这一点，则需要设计师和建筑师全心全意地协作，共同解决问题。

1988年时，埃拉普这样写道：“悉尼歌剧院的设计，并不是一般意义的结构工程师能想得出来的。它是一场建筑的历险……无论是在设计阶段，还是在现场建设阶段，这座建筑都给了我们许多独特的机遇……现在矗立在悉尼港的这座建筑，不仅是无数辛勤劳动和汗水的结晶，更是设计师、工程师和建筑承包商之间深入协作的成果……我们所有人都将自身的能力发挥到了极致。”

现实中的原型塔塔Nano

制造印度人自己的汽车塔塔集团（Tata Group）是目前印度最大的企业集团，也是陆虎（Land Rover）和捷豹（Jaguar）品牌的所有者。塔塔董事长拉丹·塔塔（Ratan Tata）在2004年时，遇到了职业生涯中最大的一次挑战—用最低的价格制造出一款现代汽车。

当时，他刚刚开始设计纳努（Nano）这款汽车，这是一款“微型汽车，而汽车的价钱则更是微乎其微”。其设计目的是为了满足印度大众对汽车的需求。与100年前的亨利·福特一样，塔塔也看到了汽车市场上存在一个逐渐拓宽的需求鸿沟：5000万到1亿印度人都在开着价值1000美元的摩托车，就因为他们负担不起当时市场中最便宜也要5000美元的汽车。《金融时报》（Financial Times）这样报道：“纳努汽车将成百上千万印度人对都市繁华生活的向往浓缩在了自己身上。”

但是，很多塔塔的同僚都觉得，这个梦想不可能成为现实。塔塔希望这部车的售价控制在10万卢比（相当于2500美元）。考虑到汽车生产和制造过程中的各项造价，这样一个数字听起来似乎低得有些荒谬。

塔塔面临的挑战，不仅是要说服公司中这群干劲十足的年轻工程师，更要拉拢关键的合伙人，组成汽车制造团队，才能为整个汽车工业带来革命性的改变。如果他能组建起正确的团队，让这支团队从内心相信，可以将纳努的梦想转变为现实，那么他就一定能够成功。塔塔知道，公司团队现有的技术能力，需要得到外界最具创新意识的汽车专家和供应商的支持。而其中的关键，就在于让他们看到这片未经开垦的处女地所拥有的巨大潜力和可能性。纳努团队的计划，是在2008年将汽车投放市场。塔塔的时间并不充裕。

塔塔与许多创新能力很强的汽车供应商取得了联系。其中一位，就是擅长系统集成的德尔菲印度公司（Delphi India）的总裁阿肖克·B.拉瓦斯瓦米（Ashok B. Ramaswamy）。以“精益”生产而著名的德尔菲公司为这款汽车提供仪表板。而拉瓦斯瓦米知道，Nano的成功，不仅要依靠成本的减少，更要依靠汽车设计的新思路。他将与塔塔的合作，视为一次学习创新型开发和制造技术的契机，并计划将成果普及到德尔菲遍布全球的各项业务之中。

通过与塔塔的交流，拉瓦斯瓦米发现，他并不关注具体的技术指标和流程，而将重点放在了总体性能和价格上。例如，只须在仪表板上显示最基本的信息，如速度表、里程表和转向指示灯，但是，这部分部件必须满足一个具体的价格要求。为了尽可能地实现目标，德尔菲团队开动脑筋，充分发挥其创造性。

塔塔预测，公司在最初阶段，可以每年生产25万辆纳努汽车，最终可达到年产100万辆的生产能力，其中的50万辆将在北非、东南亚和南美等市场进行组装。然而，若想成功地设计出这款汽车并不容易。设计团队不能为了削减成本而偷工减料。各家供应商要形成紧密的合作关系，才能构思出新的设计方案和制造流程，才能找到新办法，使组件更加轻便、廉价、兼容，继而逐渐将新设计融入总体计划的每一个步骤之中。

虽然很多人对塔塔的提议很有兴趣，但并不是每个人都对他的这一构想持认同态度。而且，有些人也不认为自己有能力调整制造流程，满足塔塔提出的要求。