让目标成效发挥作用

强心起搏器有限公司（Cardiac Pacemakers Inc.，简称CPI）是一家在心脏血管技术发展领域居领先地位的公司，让我们一起来看看一项引人注目的目标成效为CPI带来了怎样的改变。在被一家世界顶级制药公司并购后不久，杰·格拉夫（Jay Graf）成为CPI的董事长，他邀请我们帮助他对CPI进行文化变革。在我们的第一次会议中，杰将CPI描述成一个“在冰面上以每小时90英里的速度奔向悬崖绝壁”的企业。

公司正在经历史无前例的销售增长，每月业绩都会创造新高，公司员工不断庆祝着自己在市场上的胜利。然而，尽管取得了这些成功，杰认为CPI的员工都没能认识到他们的两个强大的竞争对手正在准备引进技术，这种技术在短短两年内便能超越CPI现有的技术，而那时CPI在其最畅销产品上的专利将正好期满。如果没有新产品，CPI的销售增长会不可避免地一落千丈。CPI已有的技术正在促进公司的业绩增长，但在产品开发方面，他们并没有后备力量可以取而代之。

杰应该做些什么呢？即将到来的并购机会并不太有成效。而为新产品获得新技术许可的可能性，如同杰所描述的那样，就像“为下一个有前途的并购进行海洛因治疗”。内部开发新产品的前景看起来也同样黯淡。CPI已经多年未能生产出重要的新产品，杰自己的员工也认为他们的情况糟糕透顶。公司的产品开发流程每个月都会落后于计划3周，这在杰看来，不过是“用另一种方式表达了我们每年只真正完成了12周的工作”。他总结道：“我们在向前走四步退三步。”

杰深信，努力建成一个一流的、准时的产品开发流程无疑会扭转公司的局面。考虑到目前在CPI占主流的理念，这种局面的扭转需要一场重大的文化转变。没有文化转变，他们毫无实现目标成效的希望。而且随着时间的流逝，他们极其需要加速这种转变。

随着我们同杰及其团队的合作，他们开始认识到以一种清晰而引人注目的方式将现有成效和目标成效置于企业面前非常必要。从董事会到一线的组装工人，每个人都承认公司正在经历现有成效的现实：　经过多年消沉的表现，他们在开发新产品上的无能已使自己都没有信心承担起开发产品的职责。

在一系列大会和正式的培训课程上，杰和他的团队描述了由现有成效到目标成效的变革将会是怎样的。尽管公司内部的对话使人们相信了改变全局的必要性，然而杰也预想到许多人对于公司成为新产品开发者的能力会流露出怀疑。公司的历史就是有力的反证。尽管如此，杰和他的团队开展了位于成效金字塔第一层上的工作，应用了我们在前文中提到过的形成目标成效的三步骤，执行了他们的文化变革。

第一，确定目标成效。

第二，在公司中介绍目标成效。

第三，创造责任感意识来实现目标成效。

图26展示了杰和他的团队是如何描述从现有文化到目标文化的转变的。公司内部的对话得以继续并展现出其成效，因为人们开始为失误承担责任，并开始采取补救措施。

图26强心起搏器有限公司的成效转变

强心起搏器有限公司的成效转变

R1成效R2成效

错失市场 至 引领市场

几乎没有新产品 至 众多新产品

依靠已有技术 至 依靠产品开发

跟不上计划 至 达到/跟上计划

4年的开发周期至18个月的开发周期

《引爆责任感文化》

以实现目标成效的决心为基础，对管理团队的认可显得至关重要：　他们对于已经实现的现有成效负有责任。只有当管理层取得进展时，公司的其他员工才能够充满动力地紧随其后。

描述企业从现有成效转变到目标成效所必须作出的变革，有助于使CPI的每个人都掌握任务的本质，即使这些变革不如公司所需的变革那么彻底或包罗万象。用图表将必要的成效转变列举出来，往往会揭示出人们为了实现目标成效而需要在思考和行为方式上作出的改变。下面请花一点时间，根据你在本章上文完成的关于企业目标成效的分析，描绘出你的企业在成效上需要作出的变革。接下来，也请你列出你的现有成效，以及在迈向目标成效的过程中所需要的相关转变，这些转变对于企业的成功来说非常必要(见图27)。

对你的企业而言，从现有成效到目标成效的转变是否引人注目？当你冥思苦想如何才能发生这种转变时，它是否给你带来或多或少的焦虑感？

图27确定你的成效转变

根据你自己的分析，你可能很想知道CPI最终实现了什么样的成效。他们是否实现了目标成效？是的，而且实现了更多。CPI成为佳腾公司（Guidant Corporation）获得成功的主要驱动力，并被认为是华尔街有史以来最成功的公司分立案例之一。CPI现在成了波士顿科学心率管理集团（Boston Scientific Cardiac Rhythm Management Group）的一部分。

CPI成了业内的“新型产品开发机器”，在14个月内便创造出14种新产品。CPI的年销售量翻了一番，股票价格也涨了9倍。他们在很多产品线上已经成为全球市场的领先者。

CPI快速的文化变革为其带来了巨大的竞争优势，并在实质上为自身也为同行改变了全局。清晰地定义由现有成效到目标成效的转变使他们得以加快文化变革的速度，从而加速了目标成效的实现。