我相信老板对广告从业人员肯定是了解的，但在企业规范化的过程中，他却未必亲力亲为。很有可能老板希望企业往法治的方向转变，但在操作的过程中，他只是把想法告诉相关部门去做，这些部门的负责人通常会在网上搜索一些现成的制度，而不考虑企业的实际情况，稍作改动就直接用在公司中。我所在的公司就是这样的情况。我们公司是做安防的，企业规模逐渐扩大，老板希望正规化一些，也实行了打卡制度。但是，像我这样的技术骨干习惯了以前忙起来就24 小时连轴转，不忙时可以相对自由的工作环境，很难接受这样的约束，经常不遵守公司的打卡制度。企业规模大了，老板也不再像以前一样什么情况都掌握在自己手中，责任部门往往向老板汇报制度带来的好的效果，对不适应的地方往往避重就轻地简单汇报，导致老板不能掌握真实的情况。不知道这家广告公司是不是这样的情况。于文婧 华扬联众数字技术股份有限公司商业与公共关系经理

回答黄老师的问题。我们公司2005 年曾被全球六大传媒集团之一并购，大部分管理制度是在那个时间点由几位来自外企的高管引入公司的。该合并虽然在不到两年的时间内因内部的种种冲突与发展上的困境而宣告失败，但主要的行政与财务管理制度却保留了下来。由于企业从“人治向法治”转变的过程和公司其他方面更巨大的变化有着时间上的重叠，这一法治化进程更多的只是浮于表面制度的执行，而缺乏相应软性的、深入的与公司文化的整合，以及相应的薪酬管理体系和绩效管理的整合。

在与那家传媒集团分家之后，老板为了弥补之前两年发展上的滞后，把全部精力都放在了业务范围与规模的拓展上，4 年时间里形成了由7 家涵盖互联网广告行业上下游业务的公司组成的集团公司，并计划和准备在国内A 股市场上市。老板也不是没有感受到有问题存在，只是未能分出精力关注企业内部这些软性的问题。可以说表面上看公司风光无限、发展迅速，抓住了行业发展的契机并形成了相当大的战略优势，但不完善的管理制度带来的一系列问题并不能自行解决、消失，公司高层与基层员工之间的情感和认知断层、略显低落的士气与压抑的氛围、老员工的怨气、员工的流失率等症结亟待解决。

单就这一行政管理制度而言，我比较认同熊雪涛的说法，制度无罪，关键看怎么用。广告行业、公关行业也有不少公司用着“科学管理”方式，但我想更重要的是要有适当的执行方式、企业文化建设、绩效管理、员工关怀等相辅相成，而不能简单地套入管理框架，就期待一切进入轨道，万事大吉。

陈征胜提出的因管理制度引进而导致的员工归属感与责任感的逐渐流失，也可以说是我们公司现状的一个缩影。我们公司的管理层也意识到了现存的问题，已经开始将部分资源用在了改善现状的努力上，比如召开月度的经理会，连接总监级以上与经理级以下人员之间的情感和认知断层；开始梳理企业文化；将一位原负责业务与常务管理的副总的职责范围调整为负责市场和人力资源，以及招聘了一位新的高级人力资源经理，建立绩效管理体系及提升员工关怀等。不过这些举措开展时间较短，公司架构复杂，还未能见到成效。