关于裁员，我们公司自1996 年成立至今，只在2010 年有过一次裁员，人数为6 人，其中包括因公司业务转型近10 年来仍未能实现个人转型，长时间无工可开的老创意员工、转职位后长期不胜任员工以及与传媒集团分家后因架构调整一段时间以来没能安排到合适职位上的员工。公司北、上、广三地分公司的大客户都比较稳定，其中几个最重要的已经服务超过5 年。个别客户流失后，公司对该项目组成员则会根据个人情况与其他客户组的情况进行调整，不会裁员，而且每年也会通过各种方式赢得新的大客户。

其次，说到创意团队，北京公司的创意团队接近40 人，对这个团队的行政管理，现行制度是上班时间比其他部门晚一小时，下班晚半小时。但是对于创意产出、效率，确实没有比较好的管理办法。而创意员工经常会加班至后半夜，按照员工手册，他们第二天上午或者全天不必上班。虽然加班时间需要主管上级的批准，但也比较难控制。

最后，关于公司变现和扩张的问题。老板是个很想做一番事业的人，在2008 年与前面的传媒集团分家后，其他几家大传媒集团纷纷向我们伸出了橄榄枝。但老板对此的回应是，这个行业里有太多外资4A 公司占据着相对领先的位置，我们这一家中国人自己的公司必须保持独立和领先。而他这些年来不遗余力对公司的扩张也说明了这一点。酒香婷 国企十余年的管理者

我本人虽没在广告行业工作过，但是亲身经历并实操了一个200 多人的老国有企业由乱到“治”的过程，对“人治”到“法治”的问题谈点自己的看法。

第一，企业在进入一定的发展阶段后，必须要走制度化的路。制度化不一定都是泰勒的科学管理，谷歌允许员工带宠物上班既是它的企业文化，我认为同样也是这个企业长期以来形成的制度。制度也可以是有情的。

第二，制定的相关制度必须与企业实际情况相结合，不能照搬照抄。在和企业实际情况结合的过程中，出台制度部门不能闭门造车，要注重倾听相关人员的意见。

第三，在制度实施前，要进行大量的宣传和引导工作。

第四，在制度实施过程中，老板不能放手不管，要随时关注制度实施过程中的效果。对适应的制度，要给实施部门以强有力的支持，帮助制度顺利导入企业。对不适应的制度，在观察一段时间后要有修改的勇气，但绝不是朝令夕改。在制度实施前期，即便不适应也要坚持一段时间。对于那些制度的实施影响到个人利益或心情的骨干员工给予安抚甚至物质上的补偿，避免因为制度的不适应性导致骨干员工的离职。