于是，关于海龟的话题，我和戴安娜展开了约一个小时的交谈。一部分交谈内容是她回应我的质疑——“你们酒店的吉祥物真的是海龟吗？”另一部分内容是“如果吉祥物如此卓有成效，那我就要打电话给蒂姆问问他是否也是这样做的。”蒂姆在时代广场经营着希尔顿饭店，他是另一个超级明星经理。不过，他的酒店没有戴安娜这样的经理，他更安静、更理性。

“有什么可以和大家分享的经验？”他重复着我的问题。停顿了一段时间后，他说道：“我真的什么经验都没有，我想我的员工们会有答案，这就是我经营酒店的方式。我告诉我的员工，他们要比我更亲近顾客，他们要比我更清楚酒店的优势所在，不管是顾客提的一个建议，还是需要处理一些财务上的问题，他们都要知道如何去做。”

我继续追问：“蒂姆，这个设想很有趣，但是你有想过怎样把你的这种设想变为现实吗？你真的什么也没有做吗？”

“哦，我们有一个租书的书店。”

“租书的书店？”

“我们有个书店，可以出租书籍。如果我的员工们打算找到所有问题的解决之道，那么我们需要的就是一个学习型的酒店。诚然，要求每个员工每月带一本书是可行的，但有比这更好的积累知识的方式，因此，我们设立了租书店。不管是虚构的小说，还是纪实故事，或是儿童读物，都没有关系，我们只希望你带来的书有价值，你可以教给我们你知道的、我们可以从中获益的知识。带来一本书，借其他人的书。这样，我们就能学到更多的知识。”

这只是两个关于超级明星经理的创新故事。我向蒂姆追问，希望可以得到更多的信息，就像对戴安娜做的那样，对其他人也都是这样。然而，只有很少的一些创新方式能放之四海而皆准，即使他们是从事着同样工作的优秀执行者，在同一个组织里处于同样的行政级别。如果我们告诉蒂姆，他必须要为他的酒店确定一个吉祥物，他会同意采取这样的方式吗？如果他不这样做，就意味着他是书呆子或者是刻板的人吗？他最可能的回应是什么也不做，一直拖着，希望这个新“吉祥物”项目很快土崩瓦解。假如让戴安娜建立一个租书店，她可能会斗志昂扬地投入其中，但更可能的结果是，她会撤掉书店。设立书店不足以带给人激情，这不是她做事的风格。