价值再定位，创造新商机

价值创造型企业的实践表明，如果将自己局限于某个产品的狭小范围内，产品的生命周期可能很短暂。如果将自己的产品重新定位于某类产品，其生命周期就可能很长。

在美国，如果简单地将自己定位于优质瓷器销售商，那你的瓷器也许永远都不会畅销。但如果将自己定位于新娘礼品公司，则可能成为最受欢迎的优质瓷器销售商。这是因为美国新娘都想要一套精致的瓷器，但她想要什么造型、图案的瓷器，送礼人并不了解，也就改送其他礼品了。一家瓷器公司在与送礼人约定的价位内，采用古老的“新娘注册”方式了解新娘的需求，代送礼人把瓷器送给新娘，结果大获成功。

美国赫尔曼·米勒家具公司因生产现代风格的埃姆斯座椅闻名，但是当其他厂商也生产这种座椅时，米勒公司转向生产和销售办公室和医院工作站的家具，取得了成功。最后，当“未来办公室”兴起时，米勒公司成立了一家设施管理研究所。它不销售家具，而是在办公室布置和所需设施方面，就如何以低廉的费用安排最佳工作流程、提高效率，以及使雇员工作情绪饱满，向其他公司提供咨询服务。米勒公司是为顾客定“价值”，它告诉顾客，你可能为买家具花了钱，但你却买回了工作效率和工作热情，所以，这笔钱花得“值”。

在同样的社会背景和经济背景下，同行对顾客的需求及行业发展方向的看法未必相同。为什么在行业发展的变革时期往往是少数企业成功，大多数企业却失败而归呢？因为大多数企业只是跟着“流行”走，只有少数企业见解独到、脱颖而出。

当路易斯?郭士纳接受IBM董事长和首席执行官职位的时候，业界对IBM及其IT行业发展的假设是：顾客想打破IBM对该行业的垄断格局，因此，将IBM 分立是明智的选择，个人电脑是其发展方向。

路易斯?郭士纳发现，微软和英特尔等公司是在为IBM系统提供附加产品的过程中成长起来的，诠释了IT行业专业化发展的成功模式。但是，细分市场使顾客不得不自己负责整合所有的电脑技术，由于电脑业界的标准不统一，企业很难确定一个完整而简单的解决方案。

路易斯?郭士纳还发现，网络化和高速宽带将工作场所、家庭、学校连接起来，将会出现一个公开的行业标准。建立在这个标准之上的高速宽带网络系统，可以使无数的新设备连接起来，这预示着后个人电脑时代将来临。

路易斯?郭士纳坚信IBM拥有独特的竞争优势，因为在整个IT行业中找不出像IBM这样本来就具有软件与硬件及其附属设备的公司，它比其他公司更有整合所有电脑产品零件的能力。

路易斯?郭士纳重新认识顾客需求及其行业发展趋势，重新确定了IBM的发展方向及其发展战略，即打造全球企业、整合服务部门、发展电子商务，开拓世界上最大的软件业务，出售IT 技术，向顾客提供计算机和网络方面的“完整解决方案”。后来，IBM公司不但扭亏为盈，而且还重登行业霸主地位。