二、农资企业的营销困境

农资行业的运作难点多，营销能力和管理水平也不高，这导致很多农资企业陷入了“同质化”的恶性竞争，企业赢利少、发展乏力。

第一，市场运作粗放，难以扎根，缺乏强势区域市场。

生产运营要有规模效应，市场营销运作，尤其是农村市场营销运作更要有规模效应。单个市场销量大，费效比就会降低，市场投入和服务水平就会提高或得到保证。然而，很多企业缺乏集中开发市场的意识，而且对市场也缺乏有效管理。在农资行业，营销人员“费用包干”是非常普遍的管理方式，这种“以包代管”的粗放式管理，基本上是依靠营销人员的自我意识、自我管理做市场。遇到好的经销商就能做好市场，遇到不好的经销商就做不好市场，自然不能达到扎根市场和培育强势区域市场的目的。

第二，“重”价格战、促销战、概念战，“轻”终端战、品牌战、服务战。

既然市场有效管理和运作不足，难么，企业用钱买销量，用资源砸市场，用概念偷机会，大家都这么做，结果导致价格战、促销战、概念战此起彼伏、不断升级。这样做不但使企业的营销费用不断上升并处于“失血”状态，而且，投入的资源没有打下良好的市场基础，发展后劲不足。企业也意识到要把更多的资源和精力投到建终端网络、做品牌推广和开展服务营销上，但是，企业既没方法，又担心销量下滑。

第三，渠道模式失效，厂商博弈激烈，企业难以掌控终端。

在农资行业，领先的企业大体上可以分为三种类型。

（1）品牌基础好或广告投入大的企业。品牌基础好的企业一般都是有优势的企业，比如，饲料行业的新希望、六和、正虹等；没有先动优势的企业可以借助广告力量，最典型的代表企业是山东史丹利复合肥。

（2）实施准纵向一体化的企业。在饲料行业，这类企业比较多、运作经验也比较丰富，最典型的企业当属广东温氏集团、山东六和。

（3）降低营销重心，直接做终端。这种模式一般来说适用于离工厂比较近的企业，但是，企业很难大范围扩张市场。例如，饲料行业新锐江西双胞胎集团，至今销量也就100多万吨。

高空轰炸的边际效益有限，借助广告力量发展后劲有限，实施准纵向一体化运作需要在种植、养殖比较集中的区域或者是在局部区域展开，因此，面对以散养、散种为主的市场，即使是这三种类型的企业，也要借助渠道的力量实现有效覆盖。然而，大多数农资企业的典型渠道模式还是传统粗放式的高端放货，厂商博弈激烈，市场运作粗放，企业难以掌控终端。