“深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。”（2009年4月24日任正非在“运作与交付体系奋斗表彰大会”上的讲话）针对产品研发原则——围绕客户需求创新

任正非提到，华为曾有过一段以技术为中心而非以客户为中心的时期，结果让公司栽了很大的跟头，“我们反复去说服运营商，而听不进运营商的需求，最后导致在中国选型，我们被淘汰出局，连一次试验机会都不给。”除此之外，公司在GSM的MSC的G3到G6，UMTS V8，以及3G电路域核心网等领域遭遇了接连的挫败，任正非把这些失败归结于以技术为中心，“因为偏离客户需求，以自我为中心，付出了沉重的代价”。为了从产品开发流程的源头上，确保公司的产品能够围绕客户的需求，华为邀请了IBM顾问在公司推行IPD（集成产品研发）变革。IPD突破了研发专注于自我的狭隘，引入了市场等因素，将产品研发的相关环节统一到一个由开发、测试、中试、市场、用服和财务等人员组成的团队中，在产品经理的领导下共同对产品负责。市场效益是IPD的最终指标，这就意味着如果某个产品的最终效益不佳，整个产品线的考核都将受到影响。针对市场战略原则——让听得见炮声的人呼唤炮火

2009年，华为对过分集权的管理组织架构进行了改革，实行分权制衡制，以便让一线具有更多的决策权，这场变革被任正非称之为“让听得见炮声的人呼唤炮火”——前端人员提需求（呼唤炮火），“后方必须及时、有效地提供支持与服务”。变革的目的，就是为了提高一线做生意、成就客户的能力。

与之同时产生的名字是“铁三角”，“铁三角”建立的目标也是为了“做厚客户界面”。这是华为北非地区部首先实践的做法，经过任正非的要求后确定的一种市场人员配备形式：以客户经营、解决方案专家、交付专家组成工作组，形成一个“作战单元”，使客户经理由单兵作战变为“小团队作战”，做实了营销四个要素：客户关系、解决方案、融资和回款、交付。