一、集成财务转型（IFS），提高利润率

华为在企业管理上也走过一段粗放式增长的时期，尽管华为的管理越来越精细化和规范化，但是很多环节仍然存在问题。

虽然华为的财务部门于2000年已经开始参与成本核算，但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理。这一点中国绝大部分企业很难做到，但却是跨国公司擅长的。比如，对于每个产品的定价和成本核算等工作，跨国公司都拥有一套完整的制度和运作流程，以确保每一单都能清楚地计算出成本和利润。

据华为的一位工程师介绍，华为在产品研发环节中由于测试不严格等原因产生大量废料，而这些浪费其实是可以避免的。事实上，近几年随着业务的突飞猛进，华为的利润率却逐年下滑，华为营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的10%，净利润率则从14%下降到了5%。

尽管华为的扩张步伐强劲，但是如何在保持高速增长的同时，进一步提高利润水平，成为华为必须解决的问题。任正非正是认识到这个问题的严重性，所以在2007年初亲自给IBM公司CEO彭明盛写了一封信，要求把IBM规范的财务流程植入到华为公司整个运营流程中，实现收入与利润的协调发展，告别不计成本的“土狼式”野蛮冲锋，更有效地支持全球化运营和增长。

任正非在信中明确提出：“华为需要的不是一般的财务咨询顾问，IBM公司自己的财务人员必须亲自参与其中。”任正非之所以认定IBM，是因为前期IBM帮助华为实施IPD等项目，带给华为脱胎换骨式的改变。

2007年7月，IBM邀请华为公司近10位财务相关人员到美国总部进行了为期3天的访问，了解其财务系统情况。不久，华为公司就正式启动了集成财务转型（IFS）项目。与此同时，IBM正式把华为公司升级为事业部客户——在其全球几十家事业部客户中，华为是唯一一家中国企业。对这样的事业部客户，IBM不但会组建一支由骨干组成的全球团队（该团队在组织架构上直接向美国总部汇报），还会提供全方位的定制服务。

当时，虽然没有人知道华为为此投资多少，但IBM肯把华为公司升级为事业部客户，可以推断，华为在此项目上的花费肯定是量级够大。而且，这点也可以从参与财务转型的IBM人员的级别得到证明——多数都是各个地区的CFO级别的人。此项转型的重要性由此可见一斑。