在IBM的指导下，华为本着“弃粗放，求集约”的财务管理原则，以市场管理、集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。

通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”，以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要；通过审计、内控、投资监管体系的建设，降低和防范公司的经营风险；通过“计划—预算—核算—分析—监控—责任考核”闭环的弹性预算体系，以有效、快速、准确、安全的服务业务流程，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现。到目前为止，华为在国内账务已经实行了共享，并且实现了统一的全球会计科目的编码，海外机构已经建立财务服务和监控机构，实现了网上财务管理。建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念，建立了独立的审计体系，并构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控，来降低公司的财务风险和金融风险。

二、整合生产体系，提高生产效率

在质量控制和生产管理方面，华为与德国国家应用研究院（FhG）合作，在FhG的帮助下，华为对整个生产工艺体系进行了设计，包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。同时，华为还建立了严格的质量管理和控制体系，很多合作伙伴对华为生产线进行认证的时候，都认为华为的整个生产线是亚洲最好的。华为还建立了一个自动物流系统，使原来需要几百个人来做的库存管理，降到现在仅需几十个人，并且确保了先入先出。

任正非说：“以前华为的生产体系是由从‘青纱帐’中走出来的‘农民’干的。没有经过工业化的人，什么都不明白，只是默默地干。如果我们不摆脱这种状况，我们公司就不可能升级到国际竞争水平，所以我们请德国的应用技术研究院做我们的顾问，这些顾问是德国一批退休的专家。应该说，德国人、日本人在制造技术上是优秀的。德国人就把我们的生产进行了优化，包括质量体系优化，我们现在的生产体系能达到20个PPM，20个PPM是什么意思呢？就是每100万个点当中只有20个点有质量问题。飞利浦公司也具有世界先进的制造体系，他现在是16个PPM，就是每100万个点当中问题比我们少4个点。”

三、从小农式采购到电子商务对接

在采购方面，华为高薪聘请了IBM刚退休的资深采购总裁，担任采购部总裁，两年时间，华为的整个采购体系从小农式的采购全部转变成了现代的采购体系。在当时IT泡沫最严重的时候，华为每年能降低采购成本20多个亿。因为在采购体系上，华为已经进入了国际水平，与绝大多数国家的大公司是电子商务对接，中间没有采购人员。