以2008年为例：因受全球金融危机的影响，2008年几乎所有企业的盈利能力都大幅下降，华为却实现合同销售收入233亿美元，净利润达11.5亿美元。营业利润率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且销售收入增长也比成本增长高出3.4个百分点，费用率也由2007年的28.47%降至26.7%，现金流达30.8亿美元。

四、面向客户的特种兵“铁三角”基层作战单元

2009年1月，任正非在华为销服体系颁奖大会上发表了“让一线直接呼唤炮火”的讲话，他用惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到1/3的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿……”

于是，任正非将华为原来跨业务部门的销售模式调整为现在的按业务块划分的结构，把原来的统一销售部门打散，划归到各个业务部门中，形成按业务单元把产品部门和销售部门、服务部门完全一条龙结合在一起的、类似于事业部式的组织结构。

由此可见，任正非受美国特种部队的启示颇大：美军特种部队前线小组由一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家组成一组，这样华为公司就把原来由客户经理一人面对客户的模式调整为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的三人工作小组，形成面向客户的“铁三角”基层作战单元。基层作战单元，在项目管理上，依据IBM顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批。调整后，由以前的单兵作战转变为小团队作战，而且决策过程缩短，内部沟通成本大为缩减。

华为从成立以来一直实行的是高度中央集权管理模式，但是，随着规模的快速扩张，这种中央集权的管理架构带来的效率低下、机构臃肿的问题日渐突出。于是，华为在新的财务体系的保证下，决心实现部分权力的下放。

任正非很清楚，虽然华为近几年销售收入增速大于爱立信，但是在利润率和人均效率上一直有较大的差距。从人均效率看，华为2008年人均生产效率为21万美元/人，低于爱立信的35万美元/人。2012年华为销售收入达到2202亿元，同比增长8%，净利润达到154亿元，净利润比2011年增涨33%，每股可分配利润1.41元。华为的销售收入超过爱立信，坐上全球电信设备制造行业头把交椅。华为不仅要在规模上与世界级企业比拼，在利润率和人均效率上向也开始世界顶级企业看齐。