一、烧不死的鸟才是凤凰

1995年，随着华为自主开发的C&C08数字程控交换机市场地位的提升，其年度销售收入达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要盈利模式的创业期，进入了高速发展阶段。此时，任正非敏锐地意识到，创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约华为继续发展的瓶颈。只有对企业的人力资源管理体系进行变革，才能激活队伍，保持激情与活力。

1996年，在美国合益集团（HAY）的帮助下，华为开始进行人力资源管理变革，着手建立职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。

当时华为所面临的是整个中国社会的一个普遍问题：干部的职位只能越来越大，工资只能越升越高，免职或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。

1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事：华为市场部上至主要领导，下至区域办事处主任集体辞职。然后采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要进行聘用。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。一位降职干部在大会上慷慨陈词：“我的羽毛被烧掉了，但它发出的光芒能照亮后来的人！”何等悲壮激昂的气概。

任正非采用“集体辞职”的办法，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的平等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般的激烈方式背后，实际隐含的是一种公平。真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！

从1998年开始，HAY每年对华为人力资源管理的改进进行审计，找出存在的问题，然后交给华为解决。正是由于这么多年来，华为在人力资源管理上不断地改进，不断地进步，造就了一支真诚为客户服务的员工和干部队伍。从2005年开始，华为又与HAY合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为华为面向全球发展培养领导者。