其实早在2002年，华为就认识到了海外扩张过程中财务安全的重要性。任正非曾强调：“在销售方法和销售模式上，要改变以前的粗放经营模式。我宁肯卖得低一些，一定要拿到现金。”华为成立了市场财经部专门负责货款回收。近年将销售与融资管理部作为一级部门，加大对客户信用风险和外汇风险的管理。2007年又成立了预算上亿的大型财务变革项目IFS，在IBM顾问协助下进行财经流程优化。这些举措都表明了一个依靠狼性打天下的快速成长企业正在进行一场深刻的变革，转变思路，苦修内功。

任正非在《让听得见炮声的人来决策》一文中写道：“为更好地服务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。由前方指挥后方，而不是后方指挥前方。机关是支持、服务和监管的中心，而不是中央管控中心。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。”

任正非这篇文章的核心思想是围绕一线人员重组业务流程和组织架构。因为一线人员最了解客户需求。无独有偶，张瑞敏也提出在互联网时代，必须要从大规模制造过渡到大规模定制。过去一个产品型号可以生产几万件到几百万件，而现在可能需要几十万个型号。现在许多工业装备已经具备了这样的能力，企业的挑战主要是在业务流程的再造和组织结构调整方面。

任正非认为，中国企业发展史上失败的变革都是因为操之过急，展开面过大，过于僵化而失败的。华为公司20多年来，都是在不断改良中前进的，只有一两次跳变。在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为的管理，只要实用，不要优中选优。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融入到一起，必将在不断的变革中，获得进步与收获。

三、掌握核心技术，逆势飞扬

在研发方面，华为将研发投入的10%用于前沿技术、核心技术以及基础技术的研究。截至2008年，华为累计申请专利35773件。到目前为止，华为已连续6年蝉联中国企业专利申请数量第一；并且所申请的专利绝大部分为发明专利，连续3年中国发明专利申请数量第一。据世界知识产权组织（WIPO）2009年1月27日公布的数据，华为2008年专利合作条约（PCT）申请数达到1737件，首次成为全球第一大国际专利申请公司。