我的管理团队建议我在12月全体员工大会上直截了当地辟谣。因此，在员工大会上我提醒员工，我们的目标是成为全球的科技界领袖。我们的领袖地位不仅要靠自己的业绩，也要靠我们给彼此、给客户和给社会带来的积极影响。我说：“每个在领导岗位工作的人都是有时限的，某一天我也会结束自己的使命，不过我们现在还有很多工作要一起去干。”

12月，我们和华尔街的分析师和投资者举行了半年一次的例行会议。在之前6月的会议上，我告诉他们我们现在关注的是实施领导框架并实现公司收益的增长。大战略已经具备了，现在关注的是具体的执行项目。我们向他们描述了这些项目的具体内容，告诉他们如果公司运转良好，我们很有希望让每股的收益提高20%。

我们在第四季度表现强劲，自从公司合并以来，每一项业务的收入都创了新高，盈利能力也呈现出了最佳的平衡状态。在整个2004财政年度，尽管第三季度表现不佳，但是公司总收入还是同比增长了9%，达到了800亿美元。因此，在2004年12月的会议上，我们再次强调公司的大战略没有问题，2005年是一个执行年。由于我们当年第三季度的表现没有达到市场预期，所以有人对新公司的执行力以及实现20%每股收益增长率的能力有所怀疑。因此，我们给他们提供了关于运营项目的大量细节。

我提醒投资者和分析家，在之前6月的会议上我们已经向他们介绍了公司运营的重点。我也向他们介绍了在注重利润增长、实现标准成本结构、提高绩效能力和提高营销能力方面的具体项目。这些项目是我们和董事会一起讨论过的。跟我一起来参加会议的公司高管们播放了63张幻灯片，详尽地介绍了各项业务，时间长达5个多小时。在这次会议上，我们没有向他们介绍裁员计划，我们想让华尔街关注公司的业绩而不是裁员的人数。当时我们打算在2005年再裁员10 000~12 000名员工。

这次会议结束时，我说：“我们提供的内容仅供参考。与惠普前几年的做法一样，我们不打算再提供更多的材料了……我们将继续以公司内部的目标来代表公司的发展潜力，并激发员工实现既定目标。我们过去的目标，就像8%~10%的营运利润率或是20%的每股收益增长率，都是建立在公司的潜力之上的，也反映了公司的内部目标……这和我们的指导目标是不一样的。”（我们的指导目标往往比内部目标要低，对于这一点我们的投资者很清楚。）

当有人问我对2005年经济和信息科技产业的看法时，我回答说：“在宣布惠普与康柏合并的时候，我已经说过信息科技界正在经历结构重组，而不是经历一个经济周期……不过，很明显，宏观经济环境在实现良性发展……现在的信息科技是一个更加稳定、更加成熟的行业，它的增长率和你们的期望值相近……不是GDP增长速度的5倍，而是2倍……经济在好转，人们的信心也在回升。”